دوره عالي مديريت حرفه اي كسب و كار DBA

Get Ready to Transform Yourself for Success خودتان را براي تبديل شدن به آدم موفق

شش قانون كسب و كاري كه مي‌توانيد زيرپا بگذاريد

۱۵۱ بازديد ۰ نظر

شش قانون كسب و كاري كه مي‌توانيد زيرپا بگذاريد

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

من «رنه شيمادا»، موسس شركت High Tech Connect هستم. ممكن است ذاتا آدمي قانونمندي باشم، ‌اما زماني كه پاي شركتم به ميان مي‌آيد خوب مي‌دانم كه چه وقت از قوانين سرپيچي كنم.

من اهل ريسك كردن نيستم. حتي زماني كه بچه بودم، اكثر اوقات هرچه معلم‌ها مي‌گفتند، انجام مي‌دادم و به حرف والدينم گوش مي‌كردم. در دانشكده و اوايل كارم در شركت‌هاي فناوري، براي رسيدن به سطح بعدي از مديريت و ارتقا از يك مسير خطي و قابل پيش‌بيني‌ پيروي مي‌كردم.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

اما زماني كه كسب و كار خود را راه اندازي كردم، همه چيز تغيير كرد. عدم ريسك به معني عدم دستيابي به سود و موفقيت بود. من متوجه شدم كه گاهي اوقات قوانين استاندارد كاربردي ندارند، به خصوص قوانين زير:

  1. «هرگز با خانواده و دوستان خود كار نكنيد.» اولين كساني كه من استخدام كردم، خواهرم و بهترين دوستش بود. خواهر من لوري بسيار به جزئيات اهميت مي‌دهد و همسر او نيز در قسمت خدمات پس از فروش در فروشگاه زنجيره‌اي Nordstrom سابقه كار داشت. از آن زمان ۱۵ سال گذشته و آنها هنوز در شركت من كار مي‌كنند و بسيار كمك حال من هستند. مطمئنا ما اختلاف نظرهايي داشته‌ايم، ‌اما لوري و مايكل همواره به موفقيت شركت متعهد بوده‌اند و براي من به عنوان مدير شركت احترام قائلند. ما به يكديگر اعتماد داريم و در مورد مسائل مهم شركت با هم بحث و گفت‌وگو مي‌كنيم.
  2. «مدرك كارشناسي ارشد مديريت كسب و كار (MBA) بگيريد.» همان طور كه از استيو جابز، والت ديزني و مارك زوكربرگ آموخته‌ايم، داشتن مدرك عالي تحصيلي كسب و كار براي كارآفريني موفق لازم نيست. از افراد هوشمند بهره بگيريد، به داشته‌هاي خود اعتماد كنيد و تنها كافي است كه به جلو حركت كنيد. من با پيوستن به گروه فرشتگان نجات سرمايه‌گذاري به بينش و درك فوق العاده‌اي رسيده‌ام و ديده‌ام كه چطور كارفرمايان شركت شان را مي‌گردانند و بازاريابي مي‌كنند. فرشتگان كسب‌وكار، افراد توانمندي هستند كه به طور غيررسمي‌ و غيرشركتي فعاليت مي‌كنند و علاقه‌مند به سرمايه‌گذاري يا مشاركت باشركت‌هاي كوچك نوپايي هستند كه در مرحله اوليه باشند. سازمان‌هاي تخصصي و حرفه‌اي در صنعت مربوط به حرفه‌ام، مرا به كارفرماي موفقي تبديل كرده‌اند. سازماني به نام ويستيج كه ارائه‌دهنده مشاوره به شركت‌ها است، امكان دسترسي به متخصصان در هر زمينه‌اي از كسب و كار را براي من فراهم كرد.
  3. «فروش، كليد موفقيت است.» من به عنوان صاحب يك كسب‌و‌‌كار، سال‌ها موفق بودم. متاسفانه در قسمت فروش با مشكل مواجه بودم. از درخواست كردن براي پول متنفرم. بنابراين كارمندان فروش حرفه‌اي را استخدام كردم‌؛ اما همه آنها ناموفق بودند. حالا مي‌فهمم به همان اندازه كه من از فروختن متنفرم، مشتريانم هم از‌اينكه در معرض فروش قرار بگيرند متنفرند. آنها حقيقتا نياز به همفكري كسي دارند كه ناراحتي شان را درك كند و راه حلي را بيابد كه حتي نياز به كار بيشتر هم نباشد.
  4. «شما نياز به طرح و برنامه داريد.» به مدت چند سال، گروه ما هيچ طرح كسب و كار رسمي‌اي نداشت. البته بدون نقشه ، ممكن است وقت و منابع را هدر دهيد. حتي ممكن است متوجه نشويد چه زمان به اهدافتان دست مي‌يابيد. ‌اما گذراندن هفته‌ها به بحث و مذاكره براي نوشتن طرحي جامع كه تازه قسمت كوچكي از آن اجرا مي‌شود، سودآور و مفيد نيست.

ما شروع ساده‌اي داشتيم و همان شيوه را ادامه داديم؛ يك صفحه به منظور درآمد سالانه و يك موضوع اصلي كه مورد توافق كل تيم بود، همچنين هر سه ماه، يك يا دو طرح براي هر نفر درنظر گرفته مي‌شد. با ‌اين طرح‌هاي ساده زماني كه بازار تكنولوژي در سال ۲۰۰۹ دچار ركود شد، روش ما‌ اين ‌امكان را به ما داد كه سريع تغيير موضع دهيم. ما حساب فروش خود را كاهش داديم و سرمايه‌گذاري بزرگي را در رسانه‌هاي اجتماعي انجام داديم. در نهايت، ‌اين آن چيزي بود كه ما را به سمت بهبودي سوق داد.

  1. «گستره مشتريان خود را متنوع كنيد.» حقيقتا ما سال‌ها تلاش كرديم. ‌اما زماني كه يك غول صنعتي، بزرگ‌ترين مشتري شماست و مديران با همكارانشان در بخش‌هاي ديگر در مورد شما حرف مي‌زنند، چه جاي شكايت باقي مي‌ماند؟ بازاريابي دهان به دهان هميشه يك هديه و مزيت محسوب مي‌شود.‌ اين نوع بازاريابي به گونه‌اي است كه آوازه سرويس‌ها و خدمات خوب از طريق مردم دهان به دهان مي‌گردد و باعث مي‌شود كه يك سرويس يا شركت از اين طريق بر تعداد مشتريان خود بيفزايد. مطمئنا، ما با سايرشركت‌هاي بزرگ و همچنين با بسياري از شركت‌هاي كوچك نيز كار كرده‌ايم؛ ‌اما بزرگ‌ترين مشتري ما آن شركتي است كه باعث حفظ و پايداري كسب و كار ما مي‌شود. بنابراين ما سخت كار مي‌كنيم، تا بتوانيم تداوم همكاري خود را با‌اين شركت‌ها حفظ كنيم.
  2. «هرگز رايگان كار نكنيد.» هنوز هم گاهي اوقات پيش مي‌آيد كه ما خدمات خود را به صورت رايگان ارائه مي‌دهيم. در حقيقت، ‌اين شيوه‌اي بود كه ما كسب و كار خود را آغاز كرديم. ما با دوستاني كه نياز به تبليغات داشتند همكاري مي‌كرديم و آنها هم تخصص مربوطه را در اختيار ما مي‌گذاشتند.

بعد از دو سال متوجه شديم كه موقعيت كسب و كار واقعي نيز در ‌اين حوزه وجود دارد و حالا ما به جايي رسيده‌ايم كه هزينه‌هاي بيمه، ماليات، اجاره، حقوق كارمندان و ساير هزينه‌ها را پرداخت مي‌كنيم، البته زمان‌هايي هم هست كه نمي‌توانيم در برابر حمايت سازمان‌هاي غيرانتفاعي و به ويژه دوستان نزديك مقاومت كنيم.

ممكن است من ذاتا پيرو قانون باشم. من هميشه چراغ راهنما مي‌زنم و صبورانه در صف منتظر مي‌شوم. ‌اما يكي از مهيج ترين چيزها در مورد يك كارآفرين و كارفرما، خلاقيت و نوآوري است و‌اينكه كشف كند چه چيزي بهترين است، حتي اگر برخلاف آن چيزي باشد كه ديگران توصيه مي‌كنند.‌ اين است زيبايي رييس خود بودن.

مترجم: زهره همتيان

 

روانشناسي ارتباط با مشتري

۵۶ بازديد ۰ نظر

روانشناسي ارتباط با مشتري

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

فروشندگاني كه با مهارت‌هاي زبان بدن آشنا هستند و در دوره‌هاي يادگيري مهارت‌هاي غيركلامي شركت مي‌كنند، به اين توانايي دست مي‌يابند كه حتي با شنيدن تن صداي يك فرد از طريق تلفن، زبان بدن او را پيش‌بيني كنند.

فروشنده‌هايي كه در مقابل مشتري با حالت دست به سينه ژست مي‌گيرند و به نظر خود، ژست يك انسان مودب گرفته‌اند، به‌طور ناخودآگاه احساس ترس يا حالت مقاومت خود را در ذهن مشتري حك مي‌كنند؛ هرچند كه اكثر فروشنده‌ها از اين نوع رفتار اطلاع چنداني ندارند و براي همين است كه اكثر آنها در برخي فروش‌هاي خود ناموفق هستند و هرگز نخواسته‌اند علت عدم موفقيت خود را در يك فروش از زاويه ديگري بررسي كنند. اكثر آنها خريد نكردن مشتري را براساس پيش‌فرض‌هاي ذهني خود توجيه مي‌كنند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

براي بسياري از ما اتفاق افتاده است كه با خود اين جملات را مي‌گوييم: حدس مي‌زنم كه فروشنده دروغ مي‌گويد؛ يا احساس مي‌كنم آنچه فروشنده در مورد ويژگي‌هاي كارش يا محصولات بيان مي‌كند، واقعيت ندارد. اين گونه برداشت‌هاي مشتري زماني اتفاق مي‌افتد كه زبان بدن فروشنده و گفتارش با هم مطابقت ندارند. فروشندگان هوشمند بايد قادر باشند تضادهاي بين گفتار و زبان بدن مشتري را تشخيص دهند. به طور مثال زماني كه مشتري از ارتباط با شما امتناع مي‌كند يا حاضر به معامله با شما نيست؛ ولي دست‌هايش باز است و كف دست‌هاي خود را نشان مي‌دهد، بايد نتيجه بگيريد كه وي مشتري بالقوه‌اي است كه حالت تهاجمي ندارد و با چندين بار ارتباط با وي مي‌توانيد او را به مشتري بالفعل تبديل كنيد.

 

بازار پرازدحام و پيچيده امروزي

براي انجام يك فروش خوب، ممكن است كالاي شما قيمت مناسب، كيفيت عالي، زمان تحويل سريع، خدمات پس از فروش، شرايط مناسب پرداخت و بسياري از فاكتورهاي مهم و تاثيرگذار در فروش را داشته باشد. حتي فروشنده دقيقا بتواند تيپ شخصيتي‌ مشتريان را به خوبي تشخيص دهد. چه بسا فروشنده در رعايت اصول مشتري‌مداري نيز تا سرحد وسواس اعتقاد داشته باشد و احترام قائل شود؛ به گونه‌اي كه حتي معتقد باشد در دنياي تجارت امروزي، مشتري صاحب كسب وكار است؛ چرا كه رضايت و خشنودي او باعث بقاي كسب‌وكار مي‌شود. اين طور بيان كنم كه از نظر خود فروشنده، همه چيز براي يك فروش موفق آماده و مهيا باشد؛ اما فروشنده به دريافت سفارش يا فروش، موفق نشود. چگونه ممكن است چنين اتفاقي بيفتد؟

در بازار ازدحام و پيچده امروزي، تسلط و مهارت در برقراري ارتباط، يكي از عناصر كليدي موفقيت در فروش است. بدون آگاهي از مهارت‌‌هاي غيركلامي (زبان بدن)، نمي‌توانيد پيام‌هاي غيركلامي مشتري را كه ممكن است با پيام‌هاي شفاهي او همخواني نداشته باشد، تشخيص دهيد و در نتيجه نتوانيد ارتباطي اثربخش با مشتريان برقرار كنيد.

اكثر بازاريابان، فروشندگان و حتي مديران، مهارت‌هاي غيركلامي را جدي نمي‌گيرند. با جرات بيان مي‌كنم بيشتر همين افراد، از علائم زبان بدن و تاثير آن اطلاع‌ چنداني ندارند و به صورت حرفه‌اي نمي‌توانند زبان بدن طرف مقابل را بفهمند؛ حال آنكه درك و تفسير زبان بدن در مذاكرات خريد و فروش، بسيار حائز اهميت است.

 

نقش احساسات در تصميم‌گيري

بسياري از فروشندگان و بازاريابان نمي‌دانند كه ضمير ناخودآگاهشان با ضمير ناخودآگاه مشتري ارتباط برقرار مي‌كند. براساس تحقيقات انجام شده توسط متخصصان، حدود ۹۵ درصد از تمام تفكرات، احساسات و يادگيري‌ها در ضمير ناخودآگاه- يعني بدون آگاهي ما- صورت مي‌پذيرد، يعني، در آميزه‌اي از خاطرات، احساسات و ساير فرآيندهاي شناختي كه ما از آنها آگاه نيستيم يا نمي‌توانيم آنها را بيان كنيم.

شايد براي شما زياد اتفاق افتاده باشد كه كالايي را خريده‌ايد، بدون اينكه هيچ دليل و منطقي براي آن خريد يا خريد از آن فروشنده داشته باشيد. همچنين گاه پيش آمده كه تصميماتي گرفته‌ايد و حتي هيچ دليل خاصي براي آن نداشته‌ايد، ولي بيان مي‌كنيد كه در آن زمان حس مي‌كردم تصميم خوبي است يا خريد خوبي انجام داده‌ام يا از اين فروشنده يا مشتري چقدر خوشم آمد، يا برعكس، به دلم بد افتاد و از انجام دادن كاري منصرف شده‌ايد.

همه اين موارد مانند خريد، تصميم‌‌گيري، فروش و مواردي از اين دست كه بارها در زندگي من و شما اتفاق افتاده است، نمونه‌هايي از قدرت ضمير ناخودآگاه و تاثير شگرف آن در فعاليت‌هاي روزمره ما است. در واقع به اين گونه است كه دستورات از طريق ضمير ناخودآگاه صادر مي‌شود و ضمير خودآگاه آن دستورات را به اجرا درمي‌آورد. با اين حساب بازارياب‌ها و فروشنده‌ها نبايد بيش از اين بر دليل و منطق خريد مشتري تمركز كنند. احساسات در تصميم‌‌گيري نه تنها نقش دارند، بلكه تاثير زيادي در خريد ايفا مي‌كنند. متاسفانه اكثر فروشنده‌ها مجذوب آگاهي خود و دليل و منطق مي‌شوند و از ضمير ناخودآگاه خود و مشتريان خود غافل مي‌شوند.

 

تفاوت بين فروشنده سطح يك و فروشنده معمولي

حتما براي شما مواردي پيش آمده است كه براي خريد به فروشنده‌اي مراجعه مي‌كنيد، و او شروع مي‌كند به دادن اطلاعات درباره محصول و حتي شايد با نگاه به چشمان شما، از كالاي مورد نظرش تاييد و تمجيد مي‌كند. براي من و شما بارها پيش آمده است كه گاه احساس مي‌كنيم يا حدس مي‌زنيم كه فرد دروغ مي‌گويد؛ يا اينكه مي‌گوييد: «نمي‌دانم چرا نمي‌توانم حرف‌هايش را باور كنم.» در واقع بين زبان بدن فروشنده و گفتارش سازگاري وجود نداشته است. فروشنده سطح يك، داراي مهارت‌ها و توانايي‌هاي لازم در اين زمينه است و بين گفتار و زبان بدن او تضادي وجود ندارد. تفاوت بين فروشنده سطح يك و فروشنده معمولي، در مهارت‌هاي غيركلامي او نهفته است. ممكن است فروشنده سطح يك، در مقايسه با فروشندگان ديگر باهوش‌تر نباشد و از دانش آكادميك هم برخوردار نباشد؛ اما اين فروشنده قادر است علائم زبان بدن و رفتارهاي غيركلامي مشتري را به خوبي و با مهارت هر چه تمام درك كند و بفهمد كه منظور مشتري چيست.

 

چگونه مشتري را بشناسيد و او را به دام اندازيد

۱۵۳ بازديد ۰ نظر

چگونه مشتري را بشناسيد و او را به دام اندازيد

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Fast Company

هر شركتي اين روزها تلاش مي‌كند گروه هدف اصلي خود را تعريف كند. اگر آنها بتوانند اين كار را انجام دهند، زندگي – يا حداقل كسب و كارشان – بسيار آسان‌تر خواهد بود. بعد از آن مي‌توانند منابع شركت را هدايت و انرژي خود را در مسير درستي متمركز كنند.

اما يك گروه هدف از عوامل نامتجانس زيادي تشكيل شده است. به عنوان مثال، مك دونالدز را در نظر بگيريد. اين رستوران زنجيره‌اي چه كسي را مي‌تواند گروه هدف اصلي خود بنامد؟ آنها روزانه به ۴۷ ميليون مشتري خدمات مي‌دهند. در مورد اپل و نايك چطور؟ تعداد ۳۶۲ فروشگاه شركت اپل در مدت ۳ ماه بسيار شلوغ‌تر از ۴ پارك تفريحي ديزني در كل يك سال بوده است. بنابراين درست نيست كه فكر كنيم گروه هدف به راحتي مي‌تواند هر كسي باشد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

برندهاي زرنگ اين واقعيت را مي‌دانند. گروه هدف اصلي مك دونالدز خانواده‌ها هستند، نه نوجوانان. تجهيزات اپل را قبل از اينكه اين برند از سوي عامه مردم مورد استقبال قرار بگيرد، فقط روي ميز طراحاني كه به دنبال فونت و رنگ خاص بودند، پيدا مي‌كرديد. گروه هدف شركت‌هايي مثل نايك نيز ورزشكاران – حرفه‌اي و نيمه‌حرفه‌اي – هستند.

يك گروه هدف همان قدر كه مي‌داند روي چه چيزي متمركز شود، همان قدر مي‌داند چه چيزي را بايد رد كند. برندها تمايل دارند تلاش كنند همه را راضي نگه دارند. بنابراين مديريت ارشد به طمع درآمد احتمالي بيشتر كه معتقد است از درخواست كردن از مردم و ايجاد جذابيت براي آنها به دست مي‌آيد، چشمش روي واقعيت بسته مي‌شود. اين يك اشتباه است. در واقعيت، هر چقدر ميزان تمركز محدودتر باشد و گروه هدف آرماني به طور

خلاصه‌تري تعريف شود، وسعت گروه بيشتر است. اين يكي از پارادوكس‌هاي عجيب برندگذاري است.

تقريبا هر برند موفقي كه جذابيت پيدا مي‌كند، آگاهانه يا به صورت تصادفي، كارش را با دو گروه هدفي كه در نظر داشته انجام داده است. گروه هدف اول و اصلي، گروه آرماني است كه من به عنوان «آهن ربا» به آن اشاره مي‌كنم. اين گروه هر جا كه باشند ديگران را به سوي خود جذب مي‌كنند. گروه دوم كه آنها را «جذب شونده» مي‌نامم، كساني هستند كه خودشان جذب مي‌شوند. جريان مهم درآمدي از طرف اين گروه به دست مي‌آيد، اما نكته اينجاست كه اگر آهن ربايي نباشد، جذب شونده‌ها نيز به كار نمي‌آيند.

بهتر است اين اصطلاحات را واضح‌تر تعريف كنيم. تصور كنيد يكي از جديدترين رستوران‌هاي شهرتان را اداره مي‌كنيد. در يك بعدازظهر خاص، صفي از مردم خارج از رستوران جمع مي‌شوند كه همه صبورانه منتظرند فضايي خالي شود و به داخل بيايند. به طور طبيعي، از اين صحنه تصور مي‌كنيد كه محل خيلي شلوغ شده است. در نتيجه، افرادي كه در صف ايستاده‌اند جذب شونده هستند. اما اگر از فاصله نزديك‌تر به صحنه نگاه كنيد، به طور شگفت‌آوري مي‌بينيد كه ازدحام زيادي وجود ندارد. تعدادي از گروه‌ها پشت ميزهاي خود نشسته‌اند و در حال صحبت كردن و غذا خوردن هستند. اين گروه بدون اينكه خودشان بدانند، ديگران را به داخل جذب مي‌كنند. اينها همان آهن ربا محسوب مي‌شوند.

يكي از يافته‌هاي كليدي آزمايشي كه در بخشي از تحقيق براي آخرين كتابم به دست آمد، اين نكته بود كه يك محصول مدت‌ها قبل از تاريخ ورود رسمي به بازار، بايد براي همه آشنا باشد. اين باعث مي‌شود آهن رباها قبل از اينكه جذب شونده وارد كار شود، در مورد آن محصول صحبت كنند و نسبت به آن در بازار هيجان به وجود آورند. اين آزمايش به ما ياد داد كه ايجاد اين آشنايي

در مورد محصول، قبل از ورود رسمي آن، جنبش مورد نياز را در بازار ايجاد مي‌كند. بهتر است ايجاد اين آشنايي، چندين ماه – به طور مشخص حدود ۹ ماه – قبل از ورود آن كالا به بازار صورت گيرد.

از آنجايي كه رسانه‌هاي اجتماعي به عنصري كليدي در عرصه بازاريابي تبديل شده‌اند، وقتي هر برندي وارد بازار مي‌شود، اهميت به حساب آوردن گروه‌هاي هدف آرماني يك قاعده است. حقيقت اين است كه در آينده، هيچ برندي نمي‌تواند فقط با يك گروه هدف، به موفقيت برسد. در عوض، بايد گروه‌هاي هدف را به صورت آگاهانه‌اي به آهن ربا و جذب شونده تبديل كرد تا بتوانند از نظر استراتژيك دوام بياورند. اين كار نظم جديدي را در ميان مديريت ارشد به وجود مي‌آورد و آنها مجبور مي‌شوند

صبور باشند.

هر مدير اجرايي انتظار دارد يا اميدوار است روزي كه برند جديد شركتش وارد بازار مي‌شود، هزاران مشتري بيرون در منتظر بمانند و اضطراب داشته باشند كه آيا مي‌توانند محصولات آنها را بخرند. اين مساله تا حدي در مورد فروشگاه‌هاي اپل صدق مي‌كند.

سوال اينجا است كه شما چقدر تمايل داريد در طرح بازاريابي خود صبور باشيد. آيا مي‌توانيد به مشتري «نه» بگوييد؟ به جاي اين كه سعي كنيد همان روز اول كه محصولتان وارد بازار مي‌شود آن را به همه بشناسانيد، بدانيد طول عمر رابطه شما با مشتري عميقا بستگي به اين دارد كه آنها حداقل براي مدتي در انتظار كالاهاي شما بوده باشند.

مترجم: مريم رضايي

 

رموز دستيابي به موفقيت

۶۹ بازديد ۰ نظر

رموز دستيابي به موفقيت

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

چرا عده‌اي در رسيدن به برخي از اهدافشان موفق هستند و گروهي همواره با شكست مواجهه مي‌شوند؟

در صورتي كه پاسخ اين سوال را نمي‌دانيد، نگران نباشيد چون تنها شما نيستيد كه دچار سردرگمي ‌هستيد، حتي افراد بسيار بااستعداد و دانا هم گاهي دليل موفقيت يا شكست خود را نمي‌دانند. در واقع، همه انسان‌ها داراي استعدادهاي خاص و فاقد يك سري از قابليت‌ها هستند كه در واقع همين واقعيت، پاسخ مناسبي به سوال مطرح شده است. دستاورد چند دهه پژوهش اخير كه در مورد موفقيت انجام گرفته است، نشان مي‌دهد كه افراد موفق به دليل كارهايي كه انجام مي‌دهند، به اهداف خود دست مي‌يابند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

اهداف مشخص

زماني كه اهدافي را در نظر مي‌گيريد سعي كنيد تا جايي كه امكان دارد اين اهداف مشخص باشند. براي مثال اگر قصد كاهش وزن داريد، كاهش ۳ كيلوگرم از وزن خيلي بهتر از كم كردن مقداري وزن است، زيرا موفقيت آينده شما را به طور واضح به تصوير مي‌كشد. اگر دقيقا از خواسته‌هاي خود مطلع باشيد، انگيزه‌تان در دستيابي به آنها بالا مي‌رود و آسا‌ن‌تر موفق مي‌شويد. همچنين به انجام كارهاي خاصي كه براي رسيدن به هدف خود لازم است خوب فكر كنيد. اگر صرفا قصد كمتر غذا خوردن و بيشتر خوابيدن داشته باشيد خيلي مبهم است و بايد خواسته‌هايتان دقيق و واضح بيان كنيد. به عنوان مثال اگر تصميم بگيريد كه هر شب راس ساعت ده بخوابيد، ديگر جاي هيچ شبهه‌اي باقي نمي‌ماند.

 

استفاده از فرصت‌ها

جاي تعجب نيست كه معمولا فرصت‌هاي پيش آمده را براي رسيدن به اهداف از دست داده و بسادگي از كنار آنها مي‌گذريم، زيرا اكثر افراد درگير دستيابي به اهداف متعدد هستند. استفاده از فرصت‌ها در زمان مناسب خود نوعي رسيدن به هدف است. پيش از تصميم‌گيري و انجام كار دلخواه به زمان و مكان انجام آن خوب فكر كنيد. هميشه تا جايي كه امكان دارد اهداف مشخصي را انتخاب كنيد. تصميم بگيريد در روزهاي خاصي براي مثال دوشنبه، ‌چهارشنبه يا جمعه نيم ساعت قبل از شروع كار نرمش و ورزش كنيد. مطالعات نشان مي‌دهد كه اين نوع برنامه ريزي مغز شما را براي شناسايي فرصت‌ها آماده مي‌كند و همچنين شانس رسيدن به موفقيت را تا ۳۰۰ درصد افزايش مي‌دهد.

 

آگاهي از مسير باقي مانده تا هدف

در مسير دستيابي به هدف بايد بر نحوه پيشرفت، نظارتي مستمر و صادقانه داشت. اين نظارت مي‌تواند توسط شما يا هر شخص ديگري صورت گيرد. اگر در مسير موفقيت، ندانيد تا چه حد كارها را درست انجام مي‌دهيد نمي‌توانيد استراتژي و رفتار خود را متناسب با شرايط تعديل كنيد.

 

خوش‌بيني و واقع‌گرايي

به محض انتخاب هدف، سعي كنيد افكار مثبتي در مورد چگونگي احتمال دستيابي به تصميم خود داشته باشيد. اعتقاد به توانايي‌ها در ايجاد و حفظ انگيزه و موفقيت به شما فوق‌العاده كمك مي‌كند، اما در انجام هر كاري، مشكلات موجود در راه رسيدن به هدف را از ياد نبريد. دستيابي به اكثر اهداف ارزش صرف كردن زمان، برنامه‌ريزي، تلاش و پشتكار را دارند. اگر تصور مي‌كنيد همه كارها به راحتي و بدون انجام هيچ تلاشي انجام مي‌شوند سخت در اشتباه هستيد، در اين صورت راهي كه در پيش رو داريد براي شما دشوارتر خواهد شد و احتمال شكست به طور قابل توجهي افزايش مي‌يابد.

 

تمركز بر پيشرفت

اعتقاد به داشتن توانايي در رسيدن به اهداف بسيار مهم است، اما باور اين كه توانايي لازم جهت انجام كارها را هم مي‌توان بدست آورد از اهميت بيشتري برخوردار است. بسياري معتقدند كه هوش، شخصيت و استعدادهاي فيزيكي شان غيرقابل تغيير است و دست به هركاري مي‌زنند هرگز موفق نمي‌شوند و پيشرفت نمي‌كنند. در نتيجه به جاي پيشرفت و يادگيري مهارت‌هاي جديد، براي اثبات خود برروي اهداف ديگري تمركز مي‌كنند. خوشبختانه تحقيقات ثابت كرده كه باور به توانايي‌هاي ثابت كاملا اشتباه است و همه افراد قادر به يادگيري مهارت‌هاي گوناگون هستند. پذيرفتن اين حقيقت كه قابليت تغيير داريد به شما اجازه انتخاب‌هاي بهتر در زندگي و پي بردن به استعداد‌هاي ذاتي را مي‌دهد. افرادي كه اهداف آنها، بهبود كيفيت زندگي است از كل مسير به اندازه دستيابي به هدف لذت مي‌برند.

 

داشتن پشتكار

پشتكار، داشتن رضايت براي انجام اهداف بلندمدت و پا فشاري در مواجهه با مشكلات است. بر اساس مطالعات، افراد با پشتكار از تحصيلات بالاتريي برخوردارند و در دانشگاه هم نمرات عالي‌تري كسب مي‌كنند. راه‌حل‌هايي براي ديگر افراد نيز وجود دارد. افرادي كه داراي ثبات نيستند اغلب بر اين باورند كه از توانايي‌هاي ذاتي افراد موفق بي‌بهره هستند. اگر شما هم داراي چنين طرز فكري هستيد، سخت در اشتباه هستيد. همان‌طور كه قبلا هم اشاره شد، تلاش، برنامه‌ريزي و پشتكار روش‌هاي خوبي هستند كه در نهايت به موفقيت ختم مي‌شوند. پذيرفتن اين كه داراي چنين خصايصي هستيد، نه تنها به شما كمك خواهد كرد تا اهداف و خود را دقيق‌تر بشناسيد، بلكه باعث شگفتي‌تان مي‌شود كه داري چنين پشتكاري هم هستيد.

 

تقويت نيروي اراده

نيروي اراده هم مانند ديگر عضله‌ها در بدن شما عمل مي‌كند. بدين معنا كه در صورت عدم استفاده و به مرور زمان ضعيف‌تر مي‌شود، اما به هنگام استفاده مرتب و مناسب، اراده‌تان تقويت خواهد شد و به شما كمك مي‌كند تا بهتر به اهداف خود دست پيدا كنيد و موفق شويد. به منظور ايجاد و تقويت نيروي اراده، سعي كنيد كاري را به درستي انجام دهيد. براي مثال در مورد كاهش وزن و تناسب اندام، خوردن خوراكي‌هاي با كالري بالا را كنار بگذاريد، روزي ۱۰۰ بار دراز نشست برويد، سعي كنيد به جاي خميده بودن راست بايستيد و مهارت‌هاي جديد ياد بگيريد و هرگز تسليم و منصرف نشويد. كار را با انجام يك فعاليت شروع كنيد و براي چگونگي مواجه شدن با مشكلات برنامه‌ريزي كنيد. ممكن است اين كار در ابتدا بسيار مشكل باشد، اما پس از مدتي آسا‌ن‌تر خواهد شد. همان‌طور كه قدرت و نيروي اراده شما افزايش مي‌يابد، مي‌توانيد چالش‌هاي بيشتري انجام دهيد و خويشتنداري خود را بالا ببريد.

در اين مسير با انجام دو كار سنگين و چالش برانگيز به طور همزمان خود را اذيت نكنيد. (براي مثال ترك سيگار و شروع رژيم غذايي). بسياري از افراد نسبت به توانايي و مقاومت خود در برابر وسوسه‌ها خيلي مطمئن هستند و خود را در شرايطي قرار مي‌دهند كه با وسوسه‌هاي فراوان مواجه شوند. افراد موفق معتقدند كه دستيابي به هدف از آنچه تصور مي‌شود، آسان‌تر است.

 

تمركز بر توانايي انجام كار

آيا واقعا تمايل داريد تا به طور موفقيت‌آميزي وزن خود را كم كنيد، مصرف سيگار را ترك كرده يا عصبانيت خود را مهار كنيد؟ پس طي برنامه‌ريزي‌هايي، عادات خوب را جايگزين عادات بد كنيد. زماني كه فكر خود را سركوب مي‌كنيد و سعي داريد به موضوع خاصي فكر نكنيد، بيشتر برروي آن متمركز مي‌شويد و اين امر در مورد رفتار افراد هم صادق است.

اگر مايليد روش زندگي‌تان را عوض كنيد، ببينيد براي بهبود وضعيت موجود چه كارهايي بايد انجام دهيد. براي مثال اگر مي‌خواهيد به اعصاب خود مسلط شويد و عصبانيت را كنترل كنيد، سه نفس عميق بكشيد تا احساس آرامش داشته باشيد. به همين ترتيب كه نفس عميق را جايگزين عصبانيت مي‌كنيد، عادت بد شما در طول زمان كمرنگ‌تر شده تا اينكه كاملا از بين مي‌روند. احتمالا با خواندن اين نكات متوجه اشتباهاتي كه شما را از مسير صحيح زندگي خارج كرده‌اند، شده‌ايد. از اين پس تلاش كنيد از اطلاعات جديد در جهت بهبود وضعيت زندگي استفاده كنيد و همواره به ياد داشته باشيد براي اينكه فرد موفقي باشيد لازم نيست كه خيلي متفاوت باشيد آنچه از شما فرد موفقي مي‌سازد تنها اعمال و رفتار شما است.

منبع :HBR

مترجم: هوتسا عسكري نسب

 

شيوه‌هاي مديريتي در ۹ كشور دنيا

۲۲۴ بازديد ۰ نظر

شيوه‌هاي مديريتي در ۹ كشور دنيا

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

مالزي

كساني كه قصد دارند در مالزي مديريت موثري بر ديگران اعمال كنند بايد از موارد كليدي مشخصي آگاهي داشته باشند كه ممكن است نسبت به آنچه در كشور خود با آن سر و كار داشته‌اند، تفاوت‌هاي عمده‌اي داشته باشد.

نخست‌اينكه در سيستم سلسله مراتبي مالزي، از مديران انتظار مي‌رود اشخاصي باشند كه لايق احترام هستند و‌اين احترام بيشتر بر مبناي ويژگي‌هاي شخصيتي است تا موارد كاري. اشخاصي لايق احترامند كه مسن تر باشند و دانايي كه سن بالا به ارمغان مي‌آورد را به همراه داشته باشند. همچنين اشخاص وقتي شايسته احترامند كه رو در روي ديگران رفتار احترام‌آميز از خود نشان دهند. بنابر‌اين، يك مدير نبايد هيچ گاه كاري انجام دهد كه موجب خدشه‌دار شدن وجهه زيردستان خود شود. بهترين راه براي تذكر دادن به ديگران استفاده از يك شخص ثالث است. احترام گذاشتن به اشخاصي كه بسيار صريح و بي پرده صحبت مي‌كنند نيز كار دشواري است – سر بسته سخن گفتن و با سياست بودن نوعي هنر است، در حالي كه صراحت بيان مي‌تواند به عنوان رفتار نامودبانه و سطح پايين تلقي شود.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

از مدير انتظار مي‌رود تا سلامت زيردستان خود را به طور كامل مورد توجه قرار دهد – هم در محيط كار و هم در خارج از آن. ‌اين رابطه را بيشتر مي‌توان به رابطه پدر و فرزندي تعبير كرد تا رابطه رييس و مرئوس در ديدگاه غربي آن.

دوم‌اينكه از آنجايي كه اشخاص رويكرد گروهي به كار دارند، مايلند بخشي از يك تيم دانسته شوند و توقع دارند كه كار در جهت رسيدن به اهداف تيم، باعث تعالي اهداف شخصي آنها شود. مديران بايد‌اين همكاري درون گروهي را تقويت كنند به جاي اينكه رقابت درون گروهي ‌ايجاد كنند كه به عدم هماهنگي و نارضايتي

خواهد انجاميد.

هند

 

 

هند يك جامعه شديدا سلسله‌مراتبي دارد (شايد سلسله مراتبي‌ترين در دنيا) و‌اين امر به وضوح بر رويكرد مديريتي تاثيرگذار است. الزاما بايد رييسي وجود داشته باشد و ‌اين مدير در نقش يك رييس رفتار كند. جايگاه يك مدير مستلزم ميزان مشخصي از نقش «رييس» را بازي كردن و مقدار معيني رفتار متفاوت نسبت به زيردستان است. قطعا از مدير انتظار نمي‌رود هيچ گونه وظيفه خدمتكاري انجام دهد مانند قهوه درست كردن براي همه يا جا به جا كردن صندلي ها در يك اتاق كنفرانس! مفاهيم مساوات انساني آنگلوساكسوني كه در آن رييس به عنوان رهبري مساوي با ساير اعضاي گروه تلقي مي‌شود در جامعه‌اي كه هنوز تحت تسلط سنت‌هاي تاريخي قرار دارد، عملا غير قابل درك است. بنا بر‌اين از رييس انتظار مي‌رود دستورالعمل‌هاي مشخصي بدهد كه به طور دقيق بايد مورد اجرا قرار بگيرند – حتي اگر همه يقينا بدانند كه دستورات نادرست هستند. تقاضاهاي نامشخص براي انجام كارها، با‌اين انتظار كه كارمندان از توانايي هاي خود استفاده خواهند كرد، ممكن است به عدم انجام كار بينجامد؛ چرا كه كارمندان از خواسته مدير آگاهي كامل ندارند.

مديريت كردن اشخاص در هند به سطحي از مديريت خرد نيازمند است كه در غرب بسياري با آن راحت نيستند، اما احتمالا بهترين نتايج را به دنبال خواهد داشت.

اسپانيا

 

 

در اسپانيا پرستيژ يك مدير بسيار مهم است و ويژگي هاي شخصيتي مدير از اهميت بالاتري نسبت به خبرگي او در كار برخوردار است. ميزان احترامي كه از سوي زيردستان به يك مدير گذاشته مي‌شود نسبت مستقيمي با شخصيت مدير دارد. ويژگي‌هاي شخصيتي عمده‌اي كه مورد ستايش سايرين قرار مي‌گيرد، مي‌تواند تركيب نيرومندي از شرافت، شجاعت، جديت، قابل اطمينان بودن و پذيرش چالش‌هاي جدي مديريت باشد.

از مديران انتظار مي‌رود كه مديريت كنند. مديران اسپانيايي به عنوان فرمانروايان نيك‌انديش شناخته مي‌شوند. از رييس انتظار مي‌رود شجاع باشد و مشورت ممكن است به عنوان ضعف تلقي گردد: «آيا او راه حل را نمي‌داند؟»‌اين بدان معنا نيست كه بحث كردن ممنوع است، درست بر عكس. تا وقتي كه همه به‌اين امر واقف باشند كه چه كسي نهايتا رييس است و چه كسي حرف آخر را مي‌زند، هر كاري مجاز است.

دستورالعمل‌هاي كاري وظيفه محور و خاص هستند به همراه توضيح جزئيات‌اينكه چگونه هدف نهايي بايد حاصل شود. مديران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذكر مي‌شوند و ديگر حرفي از آنها زده نمي‌شود. سيستم‌هاي سنجش و ارزيابي رسمي آن گونه كه در بسياري كشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانيا امري جديد محسوب شده و هميشه از آنها استقبال نمي‌شود.

مصر

 

 

بيشتر شركت‌هاي مــــصري بــه ساختارهاي شديدا سلسله‌مراتبي گرايش دارند و‌ اين امر در شيوه مديريتي كه اغلب درون‌اين شركت‌ها ظهور پيدا مي‌كند، ديده مي‌شود. رويكرد آنها با عنوان «اعمال مديريت به طريق مشاوره‌اي» شناخته شده است كه بيانگر نياز به بحث و گفت‌وگو است، بدون از دست دادن‌ شان يا قدرت مدير. مديران مصري (كه اكثر قريب به اتفاق آنها مرد هستند) با همكاران خود مدام مشورت مي‌كنند، اما از آنها انتظار مي‌رود تصميم نهايي و قطعي را خودشان بگيرند. اتخاذ‌ اين تصميم به ندرت از سوي يك مدير به يك زيردست محول مي‌شود، حتي اگر آن زيردست از اعضاي خانواده باشد.

پس از ‌اينكه تصميمي اتخاذ مي‌شود، انتظار از زيردستان آن است كه دستورات را مو به مو اجرا كنند و توقع هيچ گونه بحث يا انتقادي نمي‌رود. بنا براين مشورت در واقع نقش تحكيم روابط اجتماعي را درون يك سازمان دارد و سوال‌ها بايد با توجه به تاثير واقعي آنها بر تصميم‌هاي نهايي پرسيده شوند. از مديران انتظار مي‌رود كه هوشيار باشند و زياد ريسك نكنند. از‌اين رو فرآيند تصميم‌گيري از نگاه استانداردهاي آمريكايي بسيار كند و خسته‌كننده به نظر مي‌رسد. ذكر‌ اين نكته نيز حائز اهميت است كه ملاحظات مذهبي عنصر مهمي در رسيدن به تصميم نهايي به حساب مي‌آيد، آنچه اغلب در فرآيند مذاكره توسط بازرگانان غربي ناديده گرفته مي‌شود. در نظر گرفتن ‌اين عامل در هر شرايطي از مذاكره اهميت بالايي دارد.

اتريش

 

 

همانگونه كه از يك فــرهنگ كـــاري عمــدتا سلسله‌مراتـــبي انتظار مي‌رود، مديران در‌اين كشورها نسبت به كشورهايي كه رويكردي فراگيرتر دارند، كمتر در فكر جلب توافق كارمندان هستند. بنابر‌اين مديران مي‌توانند به سمتي گرايش پيدا كنند كه دستورات مستقيمي به زيردستان خود بدهند. كارمندان، دستورات را با دقت كامل اجرا خواهند كرد.

اين امر همچنين بدين معنا است كه از مديران انتظار مي‌رود كه تصميمات را اتخاذ كنند و در مقايسه با كشورهايي مثل سوئد يا هلند كه تصميمات به صورت توافقي گرفته مي‌شود، بسيار كمتر همكاران خود را در فرآيند تصميم‌گيري شريك مي‌كنند. ‌اين نوع مديريت دستوري در كنار رفتاري حاكي از ادب و احترام اجرا مي‌شود. رييس مستبد و ظالمي را تصور نكنيد كه دستورات خود را با خشم و قهر فراوان به زيردستان وحشت زده خود تحميل مي‌كند، تمام فعاليت‌ها با جذبه و خوشرويي زياد انجام مي‌شود. در واقع «جذبه» به عنوان يكي از صفات يك مدير خوب تلقي مي‌گردد.

برزيل

 

 

پرستيژ شخصي يك مدير از اهميت بالايي برخوردار است و تقريبا مي‌توان گفت كه رفتار و منش وي به اندازه توانايي‌هاي كاري او مهم است. احترامي كه از طرف كارمندان به مدير گذاشته مي‌شود، رابطه مستقيمي با شخصيت او دارد. روابط بين انساني در‌اين فرهنگ آمريكاي لاتين حائز اهميت بالايي است و رييس و زيردستانش سخت تلاش مي‌كنند تا روابطي بر پايه اعتماد و احترام به شان اشخاص را شكل دهند.

پيش از هر چيز از مديران انتظار مي‌رود كه مديريت كنند. رييس بايد دستورات مستقيم صادر كند و انتظار مي‌رود‌ اين دستورات بدون بحث و صحبت زياد اجرا گردند. (در صورتي كه نياز به بحث است، بايد به صورت خصوصي انجام شود تا بي توجهي به سلسله مراتب در ملاء عام به نمايش گذاشته نشود.)

اگر مي‌خواهيد به كارمندان برزيلي خود دستوراتي بدهيد، سعي كنيد تا آنجا كه مي‌توانيد ‌اين كار را واضح، دقيق و جامع انجام دهيد. اگر خواسته‌ايد كاري انجام شود و آن كار انجام نشده باقي مانده است، با طرح پرسش‌هايي از خود آغاز كنيد.‌ آيا دستورات من به طور شفاف بيان شدند؟ آيا خيلي نامفهوم بودند؟ اگر شما دستورات جزئي بدهيد، تنها بخشي از كار انجام مي‌شود. (همانگونه كه در فرهنگ‌هاي به شدت سلسله مراتبي مرسوم است، زيردستان دقيقا كارهايي كه به عهده‌شان گذاشته مي‌شود را انجام مي‌دهند و فراتر رفتن از‌اين حد مي‌تواند سرپيچي از رييس تلقي شود!)

چين

 

 

در فـــلسفه كنــــفوسيوس تـــمام روابط نابرابر فرض مي‌شوند. رفتار اخلاقي‌ايجاب مي‌كند كه به‌اين نابرابري‌ها احترام گذاشته شود. بنا بر‌اين شخص مسن تر بايد خود به خود از شخص جوان تر احترام ببيند و همچنين شخص عالي رتبه از زيردست خود. ‌اين رويكرد كنفوسيوسي بايد به عنوان اساس و بنيان تفكر مديريتي در نظر گرفته شود و مسائلي چون توانمند‌سازي و دسترسي آزاد به تمام اطلاعات توسط چيني‌ها در بهترين حالت به عنوان عقايد عجيب غربي تلقي مي‌شوند.

(بايد در نظر داشت كه بسياري در چين مانند خيلي كشورهاي ديگر آسيايي علت اصلي مشكلات غرب را عدم توجه به ارزش‌هاي سلسله مراتبي مي‌دانند.)

بنابر‌اين، رويكرد مديريتي در چين تمايل به شيوه دستوري دارد. مدير ارشد دستورات را به زيردستان خود داده و آنها نيز به نوبه خود دستورالعمل‌ها را به زيردستان خود منتقل مي‌كنند. انتظار نمي‌رود كه زيردستان تصميمات مافوق خود را زير سوال ببرند، ‌اين كار نشانه بي‌احترامي بوده و دليل اصلي از بين رفتن وجهه تمام كساني است كه با‌ اين امر درگيرند.

مدير بايد به عنوان پدري در نظر گرفته شود كه توقع وفاداري و اطاعت از كارمندان خود دارد. در عوض از مدير انتظار مي‌رود كه به سلامت كارمندان خود اهميت دهد. ‌اين رابطه، رابطه‌اي دو طرفه است كه براي هر دو طرف سودمند است.

دانمارك

 

 

 

ساختارهاي كاري در دانمارك بسيار مسطح هستند كه بسيار مناسب كشورهاي اسكانديناوي است كه به يك رويكرد تساوي‌گرا و رسيدن به توافق تمايل دارند. يك مدير نمي‌خواهد به عنوان شخصي جاه طلب ديده شود كه به تنهايي تصميم دشواري را به عهده گرفته و بخش عمده كار را شخصا انجام داده است. در جامعه‌اي كه از اعضاي خود مي‌خواهد كه گفتار‌هاي مشهور دانماركي را الگوي كار خود قرار دهند، مانند «فكر نكن كه كسي هستي»، «فكر نكن كه از ما عاقل‌تري» و «فكر نكن كه از ما بهتري»، بسيار دشوار است كه يك مدير نقش سنتي پدرانه خود را بازي كند.

بنا بر‌اين يك مدير خوب كسي است كه تشويق كرده و هدايت مي‌كند، كسي كه كارها را به همكاران با كفايت و توانمند محول مي‌كند و شفاف و بدون ابهام ارتباط برقرار مي‌كند. مدير از طريق يك نظام شايسته سالار كه به توانايي‌هاي فرد در يك زمينه خاص پاداش مي‌دهد، به سمت خود رسيده است. بنا بر‌اين براي پيشرفت كردن بايد كارآمد و سخت كوش جلوه كرد. خبرگي مشهود در كار نسبت به روابط بين انساني از اهميت بالاتري برخوردار است. نتيجه مشخص ‌اين انتظارات مديريتي ‌اين است كه هر كسي كه به همكاران خود در دانمارك از ديد يك رييس مستبد بنگرد، به احتمال زياد بي ادب و متكبر دانسته مي‌شود و بنابر‌اين از دريافت مقدار ضروري پشتيباني و كمك باز مي‌ماند.

سنگاپور

 

 

مديران بيشتر مسن هستند كه ‌اين امر آنها را صاحب نفوذ مي‌كند، همانگونه كه در خور يك ساختار سلسله مراتبي است. به مانند بقيه كشورهاي آسيايي، سن بالاتر هنوز به معناي خرد و دانايي است و اشخاص راحت‌ترند با يك مدير مسن سر و كار داشته باشند تا با يك جوان مستعد و كار بلد. مديران اتخاذ تصميم‌ها را به تيم‌ها محول مي‌كنند و انتظار احترام واضح به تصميمات را دارند، اما ‌اين امر بدان معنا نيست كه منطق پشت يك تصميم هرگز مورد بحث قرار نمي‌گيرد. هر اختلافي به صورت خصوصي مطرح مي‌شود به جاي ‌اينكه در مقابل حاضران يك جلسه به بحث گذاشته شود. (اين امر ممكن است در مورد شركت‌هاي چند مليتي كه در سنگاپور تاسيس شده‌اند، صدق نكند.)

مانند تمام فرهنگ‌هاي كاري كنفوسيوسي، مدير انتظار دارد كه به او احترام گذاشته شود و از او اطاعت شود و در عوض وفاداري و فداكاري، او توجه كاملي به سلامتي اعضاي تيم خود معطوف مي‌دارد. ‌اين توجه شامل نگاهي پدرانه به بسياري از جنبه‌هاي زندگي زيردست مي‌شود. رابطه مدير با تيم خود ضرورتا پس از اتمام روز كاري به پايان نمي‌رسد.

خارج از روابط فاميلي، ترفيع بر اساس لياقت و معيارهاي عملكردي صورت مي‌گيرد نه بر اساس روابط، اما معيارهاي عملكردي ممكن است نسبت به مشابه خود در غرب متفاوت باشد و در بالاي ليست ممكن است توانايي خلق تيمي هماهنگ كه اشخاص در آن احساس راحتي كنند جاي گرفته باشد.

منبع : worldbusinessculture.com

مترجم: آزاده معدنيان

 

چهار روش براي تحليل اشتباه مديريتي

۱۹۴ بازديد ۰ نظر

چهار روش براي تحليل اشتباه مديريتي

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

نويسنده: توني باسيگالوپو

تصور رايجي است كه «موفقيت» را به عنوان پهنه‌اي ببينيم كه به آن دست مي‌يابيم و مي‌توانيم در كنارش لنگر بيندازيم.

اما هر كسب و كار واقعي آكنده از فرازها و فرودهاي فراوان است: موفقيت‌ها و شكست‌ها. خطركردن و حتي گهگاه شكست‌خوردن، يكي از مؤثرترين شيوه‌هاي ممكن براي آموختن و رشدكردن است. قطعا اين گفته‌ها به اين معنا نيست كه ما الزاما از شكست‌ها لذت مي‌بريم. در نتيجه، اينجا به معرفي چند نكته مهمي مي‌پردازم كه مي‌توانيد براي مواجهه با شكست‌ها و اشتباهات خود آنها را به خوبي به ذهن بسپاريد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

(۱) از شكست‌ خود درس بگيريد. هرگز شكست‌تان را فراموش نكنيد و آن را ناديده نگيريد. اگر شكست‌هايتان را ناديده بگيريد، آنگاه فرصتي استثنايي براي آموختن از اشتباهات و خودداري از آنها در موارد بعدي را از دست داده‌ايد. يادمان نمي‌رود كه ما همواره در حال شكست‌خوردن نيستيم، پس بايد از همين اندك فرصت‌ها نهايت بهره را ببريم و تا مي‌توانيم به مشكلات خود پي ببريم. به ريشه علت‌هاي اشتباهات و خطاهايتان فكر كنيد، و به طور عيني و واقعي راه و روش‌هاي خودداري و اجتناب از اين شكست‌ها و عواقب‌شان را بررسي كنيد.

(۲) شكست‌ خود را مستند كنيد. وقتي امور به غلط پيش مي‌روند، دست كم تلاش كنيد تا هر آنچه را كه از اين تجربه مي‌فهميد و مي‌آموزيد، يادداشت كنيد. بايد بتوانيد هر نكته به خصوص در رابطه با شكست‌تان را مستندسازي كنيد. اين اسناد در آينده به شما ياري خواهند رساند تا در تجارت بعدي بتوانيد از اشتباهات تجارب قبلي به دقيق‌ترين شكل ممكن بهره ببريد. چه بسا اين تجربه همين اكنون نيز در ذهن شما تازه و سرزنده باشد، اما طي مسير كاري بسياري از جزئيات مهم را از ياد خواهيد برد. چه بسا نتوانيد آن گام‌هاي جزئي و تصميم‌هاي اندكي را كه منجر به شكست شدند، يادآوري كنيد.

(۳) شكست‌ خود را به اشتراك بگذاريد. سخت‌ترين كار براي مديران همين است، اما اشتراك‌گذاري شكست‌ها با ديگران يكي از مؤثرترين شيوه‌ها براي بدل‌كردن شكست‌هاي منفي كنوني به پيروزي‌هاي مثبت آتي است. وقتي مي‌توانيد كمبودهاي خود را تصديق كنيد و آنها را به صورت عمومي به اشتراك بگذاريد، آنگاه بلوغ و گشودگي خود را به همگان نشان داده‌ايد. قطعا مردم شما را تحسين خواهند كرد. شما عملا مردم را دعوت كرده‌ايد تا به نحوي سازنده به شما كمك كنند، تا شما بهتر بياموزيد و بهبود يابيد. در نتيجه، حتي اين امكان را خنثي كرده‌ايد كه مردم بخواهند از منابع دسته دوم در جريان اتفاقات شكست شما بيفتند و دست به تفاسير متعدد ببرند.

(۴) از شكست‌ خود بهره ببريد. شكست بخشي از چرخه زندگي هر كسب و كار و هر فرد است. اگر به آنچه پيگيرش هستيد باور داريد، پس بايد شكست‌هايتان را به عنوان قدمي بينابيني در جهت موفقيت‌هاي بزرگتر ببينيد. حتي بسياري از اشخاص به شكست به عنوان مولفه‌اي حياتي و ضروري براي هر فرد تجربه‌گرا و موفق نگاه مي‌كنند. كسي كه هرگز در زندگي‌اش شكست نخورده باشد هرگز نخواهد توانست تا از مزايا و منافع گسترده تجربه‌آموزي و درس‌گرفتن و آموختن بهره‌اي ببرد و در نتيجه، خيلي زود از عرصه كسب‌و‌كار حذف خواهد شد. تنها شكست مي‌تواند سازنده موفقيت بعدي باشد. وقتي از نو توانستيد روي پاهاي خود بايستيد، آنگاه خودتان را نيرومندتر و مستحكم‌تر از هميشه خواهيد يافت و آماده مبارزه براي روز بعد خواهيد بود.

مترجم: سيمين راد

تحليل در مورد «تعديل نيروي انساني»

۲۲۲ بازديد ۰ نظر

تحليل در مورد «تعديل نيروي انساني»

دوره MBA و DBA

                             دوره MBA و DBA

با جمعي از فعالان كسب و كار و منابع انساني به مناسبتي دور هم بوديم. يكي از دوستان باتجربه از زماني مي‌گفت كه مجبور شد اپراتور ليفت تراكي را تعديل كند كه حتي پس از تعديل! يكي از پاهايش در عمليات شركت، حاضر نشده بود به خاطر وفاداري و حس تعلق، از شركت شكايت كند؛ بدتر آنكه هيچ پرونده‌اي هم در خصوص علت صدمه وارده تشكيل نشده بود تا غرامت از كارافتادگي و بازنشستگي پيش از موعدش را تسهيل كند!

اما دنياي بي رحم كسب و كار بود و همان بلايي كه شركت به آن دچار شده بود (بسته شدن شعبه آن در بعضي از شهرها) به كاركنانش هم سرايت كرده بود.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

سوالي اساسي كه شايد تاكنون مدلي براي انجام مناسب و بدون آسيب آن يا گريز از تبعات منفي‌اش خلق نشده است.

«تعديل نيرو» كه در حقيقت نامي‌ديگر بر همان فرزند ناخوانده كاهش نيروي انساني سازمان‌ها و اخراج بعضي از آنها است، با همه آثار منفي كه در گستره اجتماع با خود به همراه دارد، گاهي براي التيام كسب و كار تنها راه ‌چاره است. همانگونه كه به تعويق‌انداختن يا پرهيز از اين داروي تلخ پس از تجويز مي‌تواند تهديدي جدي براي سلامت و بقاي كسب‌وكار باشد، انجام نادرست آن هم ضرري بيش از پيش دارد و دامنه آن را گسترده تر خواهد كرد.

جاي تعجب است كه يكي از همكاران منابع انساني در شركتي كه در بيش از صد كشور دنيا شعبه دارد و در ارزش‌هاي خود به داشتن كاركناني كه آن را به اين سطح از موفقيت رسانيده بود، مباهات مي‌كرد، تعديل نيرو را همچون مشت آهنين به كار گرفته بود:

«تعديل را به آخرين روز اسفند موكول كرده بوديم؛ چون پس از آن عيد بود و كارمند اخراجي با در بسته مواجه شده و به زعم ايشان نمي‌توانست مشكلي را براي ديگر كاركنان ايجاد كند! حتي تلفن‌هاي شركت هم پس از عيد براي مدتي قطع شدند تا افكار منفي كاركنان اخراجي، فعاليت شركت را مختل نكند.»

اما آيا نتيجه واقعا اينگونه بود؟ آيا كاركنان اخراجي با اين تمهيد نتوانستند با همكاران سابق خود ارتباط برقرار كنند؟ آيا كاركنان باقي مانده خود را در امنيت شغلي احساس مي‌كردند يا گارد گرفته و خود را نيز براي اين مشت آماده كرده و به فكر پيدا كردن كار جديد افتادند؟ مسلما كارمند اخراج شده‌اي كه نه به خاطر عملكرد ضعيف و بلكه به خاطر شرايط محيط و عدم نياز شركت به وي نمي‌توانست حتي با كاركنان و دوستان كاري خود صحبت كند، به سفيري ناخوانده تبديل شده و تجربه خود و عدم پايبندي شركت به ارزش‌هاي اجتماعي را به هر مخاطبي انتقال مي‌دهد. روشن است كه اين انگاره نامطلوب ايجاد شده با هيچ نوع تبليغي و با صرف گزاف‌ترين هزينه‌ها هم قابل ترميم نيست.

آن سوي پيشامد هم كارمندي قرار دارد كه شادترين روزهاي سال را بايد با كابوس سپري كند و راه حتي هر گونه تلاشي بر او بسته است، تنها در ايام تعطيلات بايد بتواند در اتاق را بر خود ببندد (اگر توان حفظ اتاق و مسكنش را داشته باشد) و با خيالات آزار دهنده روزها را تا پايان تعطيلات و جست‌وجوي شغلي و طرحي نو سپري كند. خانواده‌اش هم از اين مشكلات مبرا نخواهند بود. ضمنا تعطيلات سال نو تا سال‌ها برايشان مقارن با يك خاطره نامطلوب خواهد بود.

دوستي ديگر اما به تمامي‌ تبعات اين كار به خوبي آگاه بود. تعديل همراه با نارضايتي منجر به شكست شركت در يكي از شعبه‌هاي مهم آن بود. اگر با كارگر توافق نمي‌كردند، ممكن بود چند اتفاق بيفتد:

بعضي از چك‌هاي صادره در قبال فروش محصولات كه ارزش آنها به چند ميليارد تومان مي‌رسيد، تنها قابل دريافت توسط آن مسوول فروش بود كه او هم مي‌توانست با وصول آن چك‌ها و ارائه چك‌هايي كم اعتبار و غير از چك‌هاي صادره توسط خريدار، شركت را در شرايط بحراني، با يك ضرر بزرگ نيز مواجه كند.

او حتي مي‌توانست شركت را نزد خريداران به كلي ورشكسته جلوه داده و ضمن ارائه نشانه‌هاي آن – از جمله اخراج خود وي – آنان را به سمت رقبا سوق دهد.

بديهي است كه تعديل بايستي با توافق خود وي و بسيار محتاطانه انجام مي‌گرديد.

براي جلب موافقت كاركناني كه ناگزير از تعديل شده‌اند، راه‌هايي وجود دارد. اين كار به آساني گفتنش نيست، لازمه پيدا كردن گزينه‌هاي ممكن و پيشنهاد بهترين آنها، مطالعه شرايط محيطي و شرايط فردي با تمام قوا و به دور از مرسومات اداري همراه با تلاشي كارآفرينانه است. از محله زندگي كارمند تا علايقش در زمينه‌هاي مختلف بايد در نظر گرفته شود. فاز مطالعاتي و ايجاد بسته پيشنهادي بايستي قبل از اطلاع‌رساني تكميل گردد تا همزمان با اطلاع‌رساني بسته‌هاي حمايتي نيز ارائه گردند. اگر اين بسته‌ها متناسب تهيه شوند، آسيب‌ها را به حداقل رسانده و يك بازي برد – برد را براي هر دو طرف به ارمغان خواهند آورد.

به منظور تضمين موفقيت تعديل نيرو بايستي ضمن اطلاع‌رساني به موقع و ارائه اطلاعات صحيح و انجام يك فرآيند «مديريت تغيير» مناسب، به موارد ذيل دقيقا توجه نموده و بر اين اساس برنامه ريزي كرد:

* بايد براي كاهش نيرو بايستي دليل قانع‌كننده داشت و آن را به صورت واضح اطلاع‌رساني كرد. اين دلايل ممكن است شامل توضيحات در مورد علت بستن دفاتر و تغيير ساختار باشد. ذكر تلاش‌هاي انجام شده به منظور فرار از تعديل و چرايي انتخاب اين روش بسيار مفيد خواهد بود. مواردي از تعديل نيرو پيشنهاد شده بودند كه به راحتي گريزپذير بوده‌اند.

زماني را تصور كنيد كه مدير يا مديران مربوطه تعديل را به عنوان تنها راه حل مطرح مي‌كنند، در صورتي كه در همان حال، هنوز تعداد زيادي از كاركنان اضافه كاري مي‌كنند. راه‌حل بهتر در اين حالت كنترل و كاستن اضافه‌كاري و به كارگيري پرسنل مازاد در اين واحدها است. يك كارشناس منابع انساني به عنوان شريك كسب و كار (HR Business Partner) هميشه بايستي اين موارد را در نظر داشته و به مديران خواهان تعديل يادآوري كند.

* تمامي‌ فعا‌ليت‌هاي شركت بايستي گوياي لزوم تعديل نيرو باشد. شرايطي را تصور كنيد كه مديريت به علت كمبود منابع مالي تصميم به تعديل گرفته است و در همان حال سفارش خريد كالاهاي لوكس از قبيل اتومبيل‌هاي تشريفاتي را تصويب مي‌كند. واضح است كه كاركنان شركت را در انتخاب مناسب‌ترين راه حل براي جبران كسري مالي، چندان صادق نمي‌بينند. تعهد مديريت شرط لازم براي موفقيت پروژه تعديل است.

* بسياري از شركت‌ها در اين مواقع به مسووليت‌هاي اجتماعي خود پايبندند و سعي مي‌كنند از راه‌هاي مختلف به كارمند ياري كنند. بعضي بسيار سخاوتمندانه عمل كرده و تا استخدام مجدد كارمند در شركت‌هاي ديگر (به مدت محدود چند ماهه) حقوق و مزايايش را بدون كار كردن پرداخت مي‌كنند. ضمن اينكه با پرداخت تعهدات بيمه تامين اجتماعي از ايجاد وقفه در سوابق عضويت كارمند در صندوق مذكور جلوگيري مي‌كنند. بعضي از ايشان هم با سازمان‌هاي مختلف مرتبط از قبيل اداره كار و سازمان تامين اجتماعي وارد مذاكره مي‌شوند تا حمايت اين سازمان‌ها را در صورت امكان براي بازنشستگي يا پرداخت مقرري در ايام بيكاري جلب كنند.

* ارتقاي مهارت و هماهنگ كردن مهارت‌هاي ايشان با نيازهاي فعلي بازار كار در كاركناني كه بايستي از شركت خارج شوند نيز گزينه‌اي كاربردي خصوصا براي افرادي با سطوح مهارت پايين‌تر خواهد بود. با سرزدن به آگهي‌هاي استخدام مختلف و حتي مذاكره با شركت‌هايي كه در حال وسعت دادن حيطه فعاليت هستند، مي‌توان به كمك كاركنان آسيب‌پذير برآمد.

* يك تعديل نيروي مازاد مستلزم بررسي خاص گونه تك‌تك افرادي است كه شركت را ترك خواهند نمود. پيشنهاد و معرفي فرد به بانك همكار به منظور دريافت وام خريد خودرو يا اجاره مغازه، فروش اقساطي خودرو شركت به فردي كه آن را در اختيار داشت يا تشكيل تيم كاريابي داخلي (در شركت‌هاي بسيار بزرگ) و معرفي اين افراد به بنگاه‌هاي كاريابي همكار (در شركت‌هاي كوچك‌تر) مي‌تواند گزينه‌هاي موفقي باشند كه خود فرد نيز آن را قبول خواهد كرد.

بعضي از شركت‌ها نيز تيمي‌از كارشناسان منابع انساني و متخصصان تشكيل مي‌دهند كه با جست‌وجوي كار در محيط اينترنت، روزنامه‌ها و شركت‌هاي ديگر، به طور مستقيم شغلي مناسب براي اين افراد پيدا كنند.

در هر صورت جدا شدن و دل كندن از سازماني كه شايد سال‌ها در آن كار كرده‌ايم و تنها ماندن در دنياي رقابت براي هيچ كس خوشايند نيست. هر قدر رشته مهارت‌هاي كاركنان عمومي‌تر و عمق آن كمتر باشد، فشار ناشي از اين اصطكاك بيشتر بوده و قدرت تخريب بيشتري خواهد داشت، به همين دليل اين افراد بايستي در مركز توجه و اولويت قرار گيرند. گام‌هاي اينچنيني قدري از سختي و جانكاهي اين بار كم مي‌كند، اگر تعديل آخرين گزينه ممكن باشد.

مراد احمدي‌پور

تفكر سيستم بسته

۲۵۶ بازديد ۰ نظر

تفكر سيستم بسته

دوره MBA و DBA

                          دوره MBA و DBA

تفكر سيستم حلقه بسته يكي ديگر از مهارت‌هاي تفكر سيستمي‌است كه چندي پيش در مورد آن صحبت كرديم. اين تفكر به همراه تفكر ديناميكي (كه آگاهي مستمر نسبت به تغيير است)، تفكر سيستم به عنوان دليل (به اين معنا كه سيستم‌ها را دليل تغيير كردن همه چيز بدانيم) و تفكر كل نگر (كه به ما كمك مي‌كند همه اجزاي سيستم را به عنوان يك كل ببينيم و با جزئيات گيج نشويم) عناصري از مهارت‌هاي تفكر سيستمي ‌هستند.

تفكر سيستم بسته چيست؟

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

اين نوع تفكر در مقابل «تفكر خطي» قرار مي‌گيرد. يك متفكر خطي ارتباطات علي و معلولي را به صورت مجموعه‌اي از علت‌ها و معلول‌ها مي‌بيند.

در مقابل:

  • يك متفكر حلقه بسته مي‌داند كه ارتباطات علت و معلولي ممكن است در بسياري از موارد دوطرفه باشند. به اين معنا كه در بسياري موارد، علاوه بر اينكه يكي از موارد روي ديگري تاثير مي‌گذارد، از همان عامل هم تاثير مي‌گيرد.
  • يك متفكر حلقه بسته نه تنها از وجود حلقه‌ها آگاه است، بلكه توانايي درك اينكه چطور حلقه‌ها قادر به ايجاد رفتار ديناميك هستند را هم دارد. اين يكي از مهم‌ترين عناصر تفكر حلقه بسته است. اگر اين عنصر را از تفكرحلقه بسته حذف كنيم، چيزي كه بر جا مي‌ماند، تنها «گشتن به دنبال حلقه‌ها» خواهد بود.

براي روشن‌تر شدن موضوع روي موقعيتي خاص كه در آن تصميم‌گيري اتفاق مي‌افتد تمركز مي‌كنيم. يك متفكر سيستمي ‌موقعيت‌هاي تصميم گيري را به صورت نشان داده شده در تصوير زير مي‌بيند.

موقعيت ← مشكل ← عمل ← نتيجه

 

ولي يك متفكر حلقه بسته مي‌داند كه نتيجه كاري ممكن است روي موقعيت و نتيجه تاثير بگذارد. خلاصه اينكه يك متفكر حلقه بسته، يك موقعيت تصميم‌گيري را به شكل زير مي‌بيند. بايد دوباره روي اين نكته تاكيد كنيم كه يك متفكر حلقه بسته نه تنها مي‌تواند شرايط تصميم گيري را به شكل بالا ببيند، بلكه مي‌تواند رفتارهاي دنياي واقعي را براساس چنين رويكردي ببيند و توضيح دهد.

 

چرا تفكر حلقه بسته مهم است؟

  • تفكر حلقه بسته به ما كمك مي‌كند اين واقعيت را بفهميم كه در بسياري از موارد دليل بدتر شدن شرايط همان راه‌حلي است كه براي بهتر شدن وضعيت به كار گرفته شده است. به اين ترتيب ما مي‌توانيم از به كار بردن چنين راهكارهاي مخربي پيشگيري كنيم.
  • سيستم‌ها از طريق حلقه‌ها كار مي‌كنند. بنابراين ما اگر به صورت حلقه بسته فكر كنيم، قادر به فهميدن اين نكته خواهيم بود كه سيستم‌ها چگونه قادر به ايجاد رفتار‌ها به صورت درون‌زا هستند. اگر ما قادر به فكر كردن به شيوه حلقه بسته نباشيم، در اين صورت بيشتر اين احتمال وجود دارد كه برخي رفتارهاي پيچيده را نتيجه دخالت عوامل خارجي ببينيم (در حالي كه اين رفتارها نتيجه عملكرد خود سيستم هستند) و بدين ترتيب براي يافتن دليل و راه‌حل يك مشكل فرآيند اشتباهي را طي كنيم.

مثال ۱: شهري را تصور كنيد كه پر از خودرو است و به همين دليل هم وقت مردم در ترافيك تلف مي‌شود و هر روز تصادف‌هاي زيادي اتفاق مي‌افتد. براي حل مساله تصميم‌گيران سياست عريض‌تر كردن خيابان‌ها را در پيش مي‌گيرند. در ابتداي كار به نظر مي‌رسد كه اين سياست جواب مي‌دهد. اگرچه پس از مدتي دوباره همه چيز تغيير مي‌كند، ترافيك دوباره سنگين مي‌شود و تعداد خودروها به همان مقداري كه قبلا بود مي‌رسد با اينكه خيابان‌ها عريض‌تر شده‌اند و تعداد اتومبيل‌هاي درون شهر هم همان تعدادي هستند كه قبلا بودند. تصميم گيران فكر مي‌كنند كه يك روند جديد استفاده از خودرو در شهر رواج پيدا كرده است كه راه‌حل آن گسترش بيشتر خيابان‌ها است. ولي پس از گسترش مجدد خيابان‌ها همان داستان تكرار مي‌شود.

در اين مثال، تصميم‌گيران از يك رويكرد خطي به شكل زير براي حل مساله استفاده مي‌كردند.

ترافيك سنگين←عريض كردن خيابان‌ها← ترافيك سبك

ولي نحوه عملكرد سيستم بيشتر به (شكل۱) است.

سياست تصميم گيران موثر نبود، چرا كه آنها نمي‌دانستند كه افزايش نرخ استفاده از خودرو در واقع نتيجه تصميم خود آنها براي عريض كردن خيابان‌ها بود.

مثال ۲: مشكل كدام است؟

گفت و گوي زير را كه در ميان سه نفر كه دو نفرشان دانشجويان باهوشي هستند و روي يك پروژه تحقيقاتي در مورد چالش‌هاي توسعه روستايي در ايران كار مي‌كنند و سومي‌سرپرست پروژه است در نظر بگيريد.

محققين: ما متوجه شده‌ايم كه مشكل اصلي ناكارآ بودن سياست‌هاي توسعه روستاها نيست. بلكه مشكل نبود سازمان مشخص براي به عهده گرفتن مسووليت اين موضوع است. بنابراين صرف كردن وقت براي طراحي سياست‌هاي كارآتر هدر دادن زمان به نظر مي‌رسد.

سرپرست: به نظرتان چرا هيچ سازماني در اين مورد وجود ندارد؟ آيا دولت از ميزان اهميت توسعه روستايي ناآگاه است؟

محققين: خير. آنها در مورد اين موضوع آگاهند. حتي سازماني به نام توسعه روستايي هم وجود دارد. اگرچه بودجه آن در سال‌هاي گذشته به صورت چشمگيري كاهش يافته است و اخيرا هم به كارهايي مشغول شده است كه ربطي به توسعه روستايي ندارند.

سرپرست: بنابراين سوالي كه ما حالا بايد به آن پاسخ بدهيم اين است كه چرا بودجه آن كاهش يافته است و چرا سازمان رو به كارهاي نامربوط آورده است. شايد ناكارآ بودن سياست‌ها دليل آن باشد. اگر سياست‌ها ناكارآ باشند، سازمان به خوبي عمل نمي‌كند. بنابراين تخصيص بودجه به اين سازمان از نظر دولت كار عبثي مي‌آيد. بنابر اين سازمان با بودجه كمتر كارايي‌اش در طراحي و پياده‌سازي سياست‌ها حتي بدتر هم مي‌شود و داستان به همين ترتيب ادامه مي‌يابد. بنابراين اولين قدم ما براي تست كردن فرضيه‌اي كه ساخته ايم، اين است كه ببينيم دليل كاهش بودجه چه بوده است. اگر اين فرضيه درست باشد، در اين صورت كار كردن براي طراحي سياست‌هاي توسعه روستايي بهتر، هدر دادن انرژي و زمان نخواهد بود.

اين مثال، نمونه خوبي از اهميت تفكر حلقه بسته (ديدن حلقه‌هايي كه مسوول رفتاري هستند كه سيستم از خود نشان مي‌دهد) است. در واقع اگر دولت هم اين مورد را مي‌ديد، زماني كه ناكارآيي سازمان توسعه روستايي را مي‌ديد، بودجه بيشتري به آن تخصيص مي‌داد. نه اينكه بودجه آن را از اينكه هست هم كمتر كند.

اين مثال در عين حال نشان مي‌دهد كه تفكر حلقه بسته هميشه هم كار ساده‌اي نيست. بنابراين براي اينكه بتوانيم اينگونه فكر كنيم، از آنچه در ابتدا به نظر مي‌رسد، تمرين بيشتري لازم است.

 

هر چيزي حلقه نيست

همان طور كه ديديم، افزايش ميزان كاربرد كلمه حلقه بعد از اينكه فردي شروع به يادگيري تفكر حلقه بسته مي‌كند، در بسياري موارد بسيار بيشتر از ميزان افزايش دانش او در اين زمينه است. براي مثال تحليل زير را در مورد اينكه تفاوت ميان شرايط ايده آل با شرايط فعلي چگونه روي شدت تلاش كاركنان تاثير مي‌گذارد در نظر بگيريد: «يك حلقه اين است كه هرچه اين فاصله بيشتر باشد، فرد بايد تلاشش را بيشتر كند و بنابر اين تلاشش را افزايش مي‌دهد. حلقه ديگر اين است كه هر چه فاصله ميان اين دو شرايط بيشتر باشد، فرد نااميد‌تر مي‌شود و بنابراين تلاشش را كمتر مي‌كند.» اين موضوع تحليل خوبي است، ولي هيچ كدام از اين رابطه‌ها يك حلقه نيست.

اين مورد درست همانند موردي است كه در بحث تفكر ديناميك مطرح شد. فردي كه همه چيز را حلقه مي‌بيند، نمي‌تواند بين چيز‌هايي كه حلقه هستند و آنهايي كه حلقه نيستند تفاوت قائل شود.

همه حلقه‌ها هم مهم نيستند

همان طور كه نشان داديم، يكي از عناصر مهم تفكر حلقه بسته درك رفتار‌ها از طريق حلقه‌ها است. اگر ما اين عامل را از تفكر حلقه بسته حذف كنيم، آنچه بر جا مي‌ماند، به دنبال حلقه‌ها گشتن است. براي مثال، فردي را فرض كنيد كه به اين تحليل گوش مي‌كند:

«تغييرات فرهنگي، نقش مهمي ‌در كمتر كردن نژادپرستي در ميان جوامع داشته‌اند.»

حال اگر نظر ما اين باشد كه «بله، ولي در عين حال، كاهش نژادپرستي هم روي فرهنگ تاثير مي‌گذارد»، ما دچار تله گشتن به دنبال حلقه شده‌ايم. اينجا فرد بايد از خودش بپرسد: «حتي اگر نظر من درست هم باشد، من با گفتن اين حرف مي‌خواهم به چه نتيجه‌اي برسم؟ آيا حلقه‌اي كه من به آن اشاره مي‌كنم، در درك رفتاري كه سخنگو راجع به آن صحبت مي‌كند تاثيري دارد؟» اگر پاسخ به اين سوال «نه» است، در اين صورت فرد نبايد به چنين حلقه‌اي حتي در صورتي كه وجود خارجي دارد اشاره كند (چرا كه اين حلقه ربطي به موضوع بحث ندارد). اگر پاسخ به اين سوال «بله» است، در اين صورت فرد قبل از اينكه نظري بدهد، بايد سعي كند بفهمد كه اين حلقه در پيش بردن موضوع چه تاثيري مي‌گذارد و اين تاثير و چگونگي آن را هم در نظري كه مي‌خواهد بدهد بگنجاند.

سريما نازاريان

هفت راه ارتباط با مشتريان از طريق نام تجاري

۲۰۲ بازديد ۰ نظر

هفت راه ارتباط با مشتريان از طريق نام تجاري

دوره MBA و DBA
دوره MBA و DBA

بخش اول

اگر يك شركت تمايل دارد كه از طريق نام تجاري خود ارتباط عميق و معناداري با مشتريان خود پيدا كند، ناگزير است در جست‌وجوي نقاط مشترك، تمايلات و علايق واحد با آنها باشد. نام تجاري بايد قادر باشد قلب و روح مخاطب خود را تسخير كند.

در دنياي امروز كه بازارهاي آن مملو از محصولاتي است كه از لحاظ فيزيكي تفاوت چنداني با يكديگر ندارند خلق شخصيت مناسب براي يك نام تجاري، مي‌تواند تمايز چشمگيري را ايجاد كند. براي تحقق اين امر و خلق نام تجاري كه در اذهان ماندگار شود بايد به جست‌وجو و بررسي پرداخت، شناسايي زمينه‌هاي مشترك ميان مشتريان از يك سو و نام تجاري از سوي ديگر، از جمله زمينه‌سازي‌هاي برقراري ارتباطي موثر براي جلب مشتريان بيشتر است.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

هر نام تجاري، شخصيت خاص خود را دارد. نام‌هاي تجاري كه هويت و اهداف خود را مشخص و متمايز مي‌سازد و چهره‌اي ملموس و دوستانه از خود ارائه مي‌دهند، قادرند كه با مشتريان خود ارتباطي غني و سودمند برقرار كنند و نه‌تنها بخشي از قلب و ذهن آنها بلكه بخشي از زندگي روزمره مصرف‌كنندگان را تسخير مي‌كند.

دستيابي به چنين رويايي با در دست داشتن هفت كليد طلايي برقراري ارتباط با مشتري، دور از دسترس نيست. اين هفت كليد در واقع نكاتي را شامل مي‌شوند كه بايد بر وجود آنها و وجه مشترك آنها با مشتريان تاكيد شود:

1- ارزش‌ها (صلح، مساوات، آزادي و...:) يكي از قدرتمندترين ابزار نزديك‌كننده انسان‌ها به يكديگر، ارزش‌هاي مشترك ميان آنها است.

ارزش‌هايي چون صلح جهاني، عدالت، آزادي و فرصت‌هاي برابر باعث گرد هم آمدن مردم، سازمان‌ها، نام‌هاي تجاري و شركت‌هايي مي‌شود كه اين ارزش‌ها را باور داشته و فعاليت‌هاي خود را حول تحقق آنها متمركز ساخته‌اند.

مردم حاضرند زندگي خود را براي حاكميت اين ارزش‌ها خرج كنند. زماني كه يك نام تجاري وفاداري خود را به يكي از اين ارزش‌ها نشان دهد، اين مساله به صورت بخشي از هويت آن نام تجاري درخواهد آمد.

بنابراين هر آنچه اين نام تجاري بگويد يا انجام دهد به مثابه فراخواني است از مشتريان خود كه به ارزش‌هاي يكساني پايبند هستند. اين امر زماني چشمگيرتر مي‌شود كه كالاها و خدمات ارائه شده توسط اين نام تجاري، پاسخگوي نيازها و انتظارات اين گروه هدف باشد.

2- مباني مشترك (مذهب، قوميت، زبان، فرهنگ، تابعيت، تحصيلات، تخصص، مكان جغرافيايي و...:) يكي ديگر از ويژگي‌هاي مهم در برقراري يك ارتباط طبيعي و سريع، مباني و ريشه‌هاي مشترك است. مردم با نام تجاري كه نشان‌دهنده فرهنگ، موقعيت جغرافيايي، مذهب يا پيشينه مشتركي با آنها است، زودتر ارتباط برقرار مي‌كنند و به طور طبيعي جذب آن مي‌شوند و حتي قبل از برقراري ارتباط به بسياري از نقاط مشترك مورد نظر پي مي‌برند. براي درك بهتر، يك مسافر را در كشوري خارجي تصور كنيد اين شخص قطعا در جست‌وجوي رستوراني خواهد بود كه غذاي مورد علاقه وي را داشته باشد.

3- دغدغه‌هاي مشترك (سياست، محيط زيست، حيات وحش) ارزش‌ها و دغدغه‌هاي مشترك سبب جلب مردم به سوي نام‌هاي تجاري مي‌شود كه از مبارزات و فعاليت‌هايي كه در زمينه‌هاي مرتبط رخ مي‌دهد، حمايت كند. مثلا افرادي كه در جهت حفظ محيط زيست و حيات‌وحش فعاليت مي‌كنند به سرعت جذب نام‌هاي تجاري مي‌شوند كه فعاليت‌هاي مشابهي دارند، آنها به سرعت به سوي نام‌هاي تجاري در صنعت اتومبيل‌سازي گرايش مي‌يابند كه به توليد و گسترش اتومبيل الكتريكي مي‌پردازند.

نمونه ديگر افرادي هستند كه از طرفداران كاهش وابستگي به نفت و سوخت‌هاي فسيلي به شمار مي‌روند، آنها تمايل به خريد وسايط نقليه‌اي دارند كه به سوخت فسيلي نياز نداشته باشد. حتي اگر مجبور شوند هزينه بيشتري بپردازند، اين كليد طلايي از اهميت دوچنداني برخوردار است و نبايد از توجه به آن غفلت كرد، زيرا همان‌طور كه گفته شد مشتريان هدف حتي حاضرند قيمت‌هاي بالاتري بپردازند، اما كالا و خدمات مورد علاقه‌شان را كه براي آرمان‌هاي آنها ارزش قائل است، خريداري كنند.

4- علايق و منافع مشترك (ثروت، قدرت، اطلاعات، شهرت)يكي ديگر از مواردي كه فاصله ميان مردم و نام تجاري را كم مي‌كند علايق و منافع مشترك است. مردم تمام تلاش خود را در جهت كسب ثروت، قدرت يا دانش بيشتر به كار مي‌گيرند. نام‌هاي تجاري كه با اين گروه‌هاي مشتريان همبستگي‌هاي بيشتري نشان دهند يا حتي به آنها در تشخيص و دستيابي به منافع و علايق‌شان ياري رسانند، در برقراري ارتباطي موثر و عميق موفق‌تر خواهند بود.

 

بخش دوم و پاياني

5- شيوه زندگي مشابه (مد، خانه، رستوران‌ها، نحوه گذراندن تعطيلات:) وجود الگوهاي مشابه در شيوه و سبك زندگي مي‌تواند نقاط مشترك فراواني بين مردم و حتي بين افراد و نام‌هاي تجاري، ايجاد كرده و سبب نزديكي آنها شود. افرادي كه سليقه مشتركي در مد، مسافرت يا نحوه‌گذران اوقات فراغت دارند مستقيم يا غيرمستقيم به اين نتيجه مي‌رسند كه از الگوهاي مشابهي در شيوه زندگي خود بهره مي‌گيرند. افرادي كه متعلق به يك طبقه اقتصادي، اجتماعي هستند عموما الگوهاي مشخص را در شيوه زندگي خود پياده مي‌كنند.

البته نبايد اين مساله را ناديده گرفت كه برخي افراد، تلاش مي‌كنند شيوه زندگي گروه‌هاي اجتماعي را نشان دهند كه به آنها تعلق ندارند و آرزو دارند كه نحوه‌زندگي آنها به آن صورت به نظر برسد، اما در كل اين موضوع تاثير چنداني بر نحوه خريد آنها و نام‌هاي تجاري كه با آنها ارتباط برقرار مي‌كنند، نمي‌گذارند. نام‌هاي تجاري موفق، نمادي از يك شيوه زندگي خاص بوده‌اند و به گونه‌اي در اذهان نقش بسته‌اند كه محصولات آنها نمادي از يك سبك خاص زندگي به شمار مي‌رود؛ به گونه‌اي كه مردم با استفاده از آنها، پيام‌هاي مشخصي را درباره‌نحوه زندگي خود به دنياي خارج مي‌فرستند.

6- سرگرمي‌هاي مشابه (ورزش، هنر، موسيقي، مسافرت:) ‌از داشتن سرگرمي‌هاي مشابه نيز مي‌تواند افراد را به يكديگر نزديك و آنها را به سوي نام تجاري جلب كند كه به سرگرمي‌هاي مورد نظر آنها علاقه نشان مي‌دهد. مثال‌هاي فراواني در اين مورد وجود دارد كه در بخش ورزش به شدت خودنمايي مي‌كنند.

7- ترجيحات مشابه (غذا، نوشيدني، اتومبيل، لباس:) ‌افرادي كه ترجيحات مشابهي دارند به طور طبيعي داراي نقاط مشترك بيشتري خواهند بود، مثل افرادي كه به غذاي ايتاليايي، شكلات سوييسي يا ميني‌ماينر علاقه دارند، آنها زمينه‌هاي مستعد بيشتري براي نزديكي و برقراري ارتباط، با يكديگر مي‌يابند. زماني كه يك نام تجاري به برجسته‌سازي ترجيحات گروه هدف خود بپردازد مشتريان خود را به نام تجاري نزديك‌تر احساس مي‌كنند و اين امر حتي مي‌تواند موجب تحريك مشتريان بالقوه و بالفعل به خريد محصولات جديد يا مدل‌هاي جديد محصولات قبلي آن نام تجاري شود. بايد به اين نكته توجه داشت كه هنر برقراري ارتباط، به اندازه يا نوع شركت بستگي ندارد، بلكه ديدگاه شركت هدف و رسالت آن است كه در اين‌جا نقش بزرگي ايفا مي‌كند، راز دستيابي به اين هفت هدف بسيار ساده است، اما در عين حال مي‌تواند بسيار دشوار و پيچيده باشد. يك نام تجاري بايد صورت انساني خود را به نمايش بگذارد، كارهاي درست انجام دهد و بهترين‌ها را براي بهبود زندگي مشتريان خود پيشنهاد كند. زماني كه هر آنچه انجام مي‌دهيم با تمامي وجود و احساس‌مان آميخته باشد، اين ارتباط شگفت‌انگيز برقرار خواهد شد.

سيامك ميراحمدي

چگونه به رييس خود «فيدبك» بدهيم

۲۴۸ بازديد ۰ نظر

چگونه به رييس خود «فيدبك» بدهيم

دوره MBA و DBA
دوره MBA و DBA

با هر كسي كه از نزديك كار كنيد، نسبت به عملكرد او درك مفيدي خواهيد يافت. اين امر، به ويژه در مورد رييستان صادق است يعني كسي كه با او به دلايل مختلف در ارتباط هستيد:

جلسات مشتريان، ارائه محصول، جلسات رو در رو، مذاكره و غيره. اما حتي اگر بينش شما نسبت به رييستان مفيد باشد، آيا شما در جايگاهي هستيد كه آن را با او در ميان بگذاريد؟ آيا مي‌توانيد شغل و رابطه خود را در رابطه با او با گفتن آنچه مي‌بينيد يا با دادن فيدبك دوستانه به خطر بياندازيد؟ به دادن فيدبك به رييس، در اصطلاح معمول، فيدبك رو به بالا گفته مي‌شود كه در اجراي آن به مهارت نياز است. با اين وجود، اگر نظرات شما درست و هوشمندانه ارائه شود، نه تنها مي‌تواند به رييس‌تان كمك كند، بلكه رابطه كاري تان را نيز ارتقا خواهد داد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

افراد خبره چه مي‌گويند

جان بالدوني به عنوان يك مشاور رهبري، مربي و نويسنده مجموعه «رييستان را هدايت كنيد: هنر زيركانه مديريت رو به بالا» مي‌گويد كه رهبري يعني ادراك و برداشت‌هاي ذهني. اگر رهبران ندانند كه ديگران چه دركي از آنها دارند، به كارآيي شان ضربه وارد خواهد شد. با اين وجود، هر چه مقام يك مدير در سازمان بالاتر باشد، دادن فيدبك صادقانه به او نيز سخت تر خواهد شد. جيمز داترت، استاديار دانشكده كورنل جانسون گراجوئيت در زمينه مديريت و نويسنده مقاله هاروارد تحت عنوان «چرا كارمندان از صحبت كردن واهمه دارند» و «رساندن صداي خود به سطوح بالاتر: چگونه مديران رده بالا برصداي كارمندان اثر مي‌گذارند» مي‌گويد «تكيه بيش از حد بر سلسله مراتب، رهبران را از شنيدن حقايق بي‌پيرانه باز مي‌دارد». اظهار نظر شما مي‌تواند به رييستان كمك كند تا خود را همان گونه كه ديگران مي‌بينند بيابد و به او كمك مي‌كند كه تغييرات مهمي‌در رفتار و شيوه كار خود بدهد. با اين وجود، براي دادن اين نوع فيدبك لازم است كه با دقت فكر شود. در اينجا چند اصل ارائه مي‌شود كه لازم است به خاطر داشته باشيد.

 

رابطه در اولويت است

امكان دادن و گرفتن فيدبك رو به بالا همانند هر نوع فيدبك ديگر، بستگي به رابطه بين شما و رييستان دارد. بدون داشتن اعتماد، دريافت فيدبك غيرممكن خواهد بود. قبل از آنكه فيدبك بدهيد، بايد مطمئن باشيد كه آيا رييستان نسبت به آنچه به او خواهيد گفت برداشت مثبتي خواهد داشت يا خير. اگرمي‌دانيد كه مافوق شما پذيرنده فيدبك نيست يا احتمال دارد كه عكس‌العمل منفي نشان دهد يا اگر روابط خوبي با هم نداريد، بهتر است چيزي نگوييد. با اين وجود، همان طور كه بالدوني اشاره مي‌كند «اگر رييستان روشنفكر است و با او رابطه خوبي داريد، شما موظف هستيد كه با او بي‌پرده سخن بگوييد.» در هر فيدبكي بايد نيت شما نيك باشد و خواست شما براي كمك به رييستان بايد جايگزين هر مساله‌اي كه بين شما است شود.

 

آيا بايد براي دعوت شدن به ارائه فيدبك صبر كنيم يا درخواست ارائه فيدبك كنيم؟

در صورتي كه روابط بسيار خوبي داريد، دادن يك فيدبك ناخواسته كاري بسيار نابخردانه است. همانطور كه ديترت مي‌گويد «ارائه توصيه به مدير براي آنكه چگونه مي‌توان رييس بهتري بود دشوار است، مگر آنكه چنين كاري از شما خواسته شده باشد». حالت ايده‌آل اين است كه رييستان نظر شما را خواسته باشد و به طور واضح از شما بخواهد كه در قالب فيدبك آنچه به بهبود كارآيي او كمك مي‌كند را به او بگوييد. ممكن است رييس شما موضوعاتي كه سعي در بهبود آن دارد را برايتان افشا نمايد و از شما بخواهد به او بگوييد در مورد رفتارهاي خاصي كه در حال كار كردن روي آن است چه نظري داريد. بالدوني مي‌گويد «در يك جهان كامل، اين مسووليت بر عهده مديران است كه فضاي امني براي ارائه فيدبك ايجاد نمايند».

با اين وجود، بالدوني تاييد مي‌كند كه اين مساله در جهان واقعي هميشه اتفاق نمي‌افتد. اگر رييستان مستقيما تقاضاي فيدبك نمي‌كند، مي‌توانيد خودتان از او بپرسيد كه آيا مي‌خواهد فيدبك بدهيد يا خير. آسان ترين راه براي انجام اين كار، در رابطه با يك پروژه يا مشتري جديد است. مي‌توانيد از عباراتي مانند اين استفاده كنيد «آيا اگر من به شما در رابطه با برخي نكات مهم در پروژه فيدبك بدهم كمك كننده خواهد بود؟» يا «شايد من ديدگاه منحصر به فردي در رابطه با چگونگي انجام كارمان داشته باشم، آيا مي‌خواهيد درباره چگونگي روند پيشرفت پروژه فيدبك بدهم؟» مجددا تاكيد مي‌كنيم كه اين سوالات بايد با حسن نيت پرسيده شود. از آنجايي كه اساسا رييس بايد به كارمندان فيدبك بدهد، به هيچ عنوان نشان ندهيد كه قصد دادن فيدبك با انگيزه انتقام يا خشونت را داريد. نيت خود را در قصد كمك به رشد و ارتقاي او نشان دهيد.

 

بر ديدگاه‌هاي خود تمركز كنيد

وقتي رييستان پذيرنده فيدبك است، مقاومت در برابر اين وسوسه كه تصور كنيد اگر در موقعيت او بوديد و همه اختيارات را داشتيد چه مي‌كرديد و چه كارهايي انجام مي‌داديد مشكل است. با اين وجود، فيدبك شما بايد بر آنچه مي‌بينيد يا مي‌شنويد متمركز باشد نه اينكه اگر خودتان رييس بوديد چه مي‌كرديد. بالدوني توصيه مي‌كند كه «فيدبك را در قالب برداشت ذهني خود شكل دهيد». او پيشنهاد مي‌كند كه از عباراتي مانند اين استفاده شود «من متوجه شدم كه شما در آن جلسه مرعوب كننده به نظر مي‌رسيديد». با در ميان گذاشتن ديدگاهتان، مي‌توانيد به رييس خود كمك كنيد تا بفهمد در نظر ديگران چگونه به نظر مي‌رسد. اين كار ممكن است براي رهبراني كه ارتباطي با سطوح پايين سازمان ندارند، فاقد ارزش باشد.

تمركز بر ديدگاه خود به معناي درك محدوديت‌هاي نظرات خودتان نيز هست. بايد به خاطر داشته باشيد كه شما فقط بخشي از تصوير كارآيي رييس خود را مي‌بينيد و شايد به طور كامل متوجه مسووليت‌هاي او نباشيد. ديترت مي‌گويد «زيردستان اغلب درباره واقعيات مربوط به رييس خود اطلاع كافي ندارند.» فيدبكي بدهيد كه آنچه شما مي‌بينيد را منعكس كند و از حدس و گمان درباره مسائلي كه او با آن مواجه است خودداري نماييد. به ياد داشته باشيد كه قوانين ارائه يك فيدبك خوب در اينجا هم صدق مي‌كند. فيدبك شما بايد صادقانه و پرمغز باشد. با يك فيدبك مثبت شروع كنيد و فيدبك سازنده به همراه پيشنهادهايي براي بهبود بدهيد. از تهمت زدن پرهيز كنيد. ديترت مي‌گويد «افراد، نسبت به مسائل مشخص بسيار بسيار بهتر از مسائل كلي عكس‌العمل نشان مي‌دهند.» بنابراين، براي اثبات نظراتتان به جزئيات بپردازيد.

 

وقتي رييس‌تان حالت تدافعي

به خود مي‌گيرد

گذشته از اينكه تا چه حد با دقت و هوشمندانه فيدبك خود را آماده و ارائه كرده‌ايد، بسيار محتمل است كه رييس شما از فيدبكي كه داده‌ايد ناراحت شود يا حالت تدافعي به خود بگيرد. بالدوني مي‌گويد اگر از شما خواسته شده بود كه فيدبك بدهيد، بايد مقاومت كنيد و توضيح دهيد كه فقط كاري را انجام داده‌ايد كه از شما خواسته شده است. گاهي اوقات، تغيير شكل فيدبك مي‌تواند كمك كند. ديترت معتقد است كه دريافت فيدبك آسان‌تر خواهد بود اگر «آن را در قالب آنچه براي رييس‌تان مهم است آماده كنيد» او ادامه مي‌دهد «مي‌توانيد به مواردي اشاره كنيد كه مثلا برخي رفتارهاي خاص، رييس‌تان را از دستيابي به اهدافش باز مي‌دارد.» عكس‌العمل او را زير نظر بگيريد تا ببينيد او ميل دارد چگونه فيدبك دريافت كند و چه موضوعاتي براي او خط قرمز محسوب مي‌شود. شايد او دوست نداشته باشد درباره شيوه ارتباطي خودش يا كاري كه براي آن تحت فشار زيادي است فيدبك دريافت كند. به‌جاي آنكه بعد از يك عكس‌العمل منفي سعي در آرام كردن او داشته باشيد از اين فرصت استفاده كنيد تا با او هماهنگ كنيد كه براي پيشرفت، انجام چه كاري مفيدتر است.

 

اگر شك داريد، سكوت اختيار كنيد

اگر مطمئن نيستيد كه رييس‌تان مايل به شنيدن فيدبك است يا اگر موضوع فيدبك، مساله حساسي است تقريبا هميشه بهتر است كه سكوت كنيد. هيچ دليلي براي به خطر انداختن روابط كاري يا شغل شما وجود ندارد؛ مگر آنكه احساس كنيد رفتار رييس‌تان، شركت يا واحد شما را در خطر قرار داده است. به‌جاي آن، به دنبال فرصت‌هايي باشيد كه فيدبك‌هاي ناشناس بدهيد مثل فيدبك 360 درجه.

اصولي كه بايد به خاطر داشت:

  • قبل از آنكه صحبت كنيد مطمئن شويد كه رييس‌تان پذيرنده فيدبك است.
  • آنچه را كه در سازمان يا واحد او مي‌بينيد و مي‌شنويد با او در ميان بگذاريد.
  • تمركزتان بر اين مساله باشد كه چگونه مي‌توانيد به پيشرفت او كمك كنيد نه اينكه اگر رييس بوديد چه مي‌كرديد.

آنچه نبايد انجام شود:

  • فكر نكنيد كه اگر رييستان درخواست فيدبك نمي‌كند به اين معني است كه نمي‌خواهد فيدبك دريافت كند – از او بپرسيد كه آيا مي‌خواهد نظرتان را بداند.
  • فكر نكنيد كه از موقعيت رييستان آگاهي كامل داريد يا آن را كاملا درك مي‌كنيد.
  • در جواب فيدبك منفي كه از رييس خود دريافت مي‌كرده‌ايد به او فيدبك ندهيد.

مترجم: رويا مرسلي

مطالب اخير