دوره عالي مديريت حرفه اي كسب و كار DBA

ارزيابي ارزش بازاريابي

دوره MBA و DBA

منبع: McKinsey، مه ۲۰۱۲

به‌رغم افزايش فشارهاي شديد مالي و ادامه چالش‌ها در فضاي اقتصادي جهان، مديران بازاريابي در سراسر دنيا تلاش مي‌كنند روش‌هايي را براي انتقال اطلاعات به كار ببرند كه رسانه‌هاي جديد در اختيار آنها قرار مي‌دهند و اثر آنها را از طريق ابزارها و رويكردهاي تحليلي جديد ‌اندازه‌گيري كنند.

بيشتر آنها در‌اين راه در حال پيشرفت هستند. اما پنج پرسش اساسي در مسير‌ اين جست‌وجو مطرح مي‌شوند تا به وسيله آن بازگشت هزينه‌هاي بازاريابي برآورد شود. بازارياب‌ها براي اينكه به پيشرفت واقعي برسند، به جاي درگير شدن با بحث‌هاي بيهوده در مورد ارزش و قطعيت ‌اين ‌اندازه‌گيري، بهتر است ‌اين سوالات را مد نظر قرار دهند و با مديران مجموعه خود همراه و همراستا شوند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

۱) ‌اين روزها دقيقا چه چيزي مشتري را تحت تاثير قرار مي‌دهد؟

انقلاب ديجيتال و ظهور رسانه‌هاي اجتماعي عواملي را كه بر مصرف‌كننده اثر مي‌گذارد و آنها را در تصميم‌گيري براي خريد يك كالا تشويق مي‌كند، تغيير داده است. وقتي كالايي توجه مصرف‌كننده را جلب مي‌كند، وي به صورت آنلاين مشخصات آن را مرور كرده و قيمت‌ آن را مقايسه مي‌كند.

در ‌اين مرحله، شخص مثل وقتي كه به فروشگاه مراجعه مي‌كند قيمت كالا را به صورت‌اينترنتي و به وسيله ابزارهاي همراه خود مي‌پرسد و خريد خود را انجام مي‌دهد و بعد از خريد، آن را بازبيني كرده و سعي مي‌كند ارتباط خود را براي كسب اطلاعات از محصولات و برندهاي ديگر به طور مداوم حفظ كند.

شركت‌ها با‌ اينكه به حجم انبوهي از اطلاعات در مورد ‌اين تغييرات رفتاري دسترسي دارند، اما بسياري از آنها هنوز نمي‌توانند به‌اين سوال اساسي كه دقيقا چه چيزي مشتريان را تحت تاثير قرار مي‌دهد، پاسخ دهند.

به عنوان مثال، يك شركت توليد‌كننده كالاهاي مصرفي، سال‌ها از روش بازاريابي سنتي، مانند آگهي دادن در تلويزيون يا نشريات استفاده كرده است. وقتي‌اين شركت به اهميت رشد رسانه‌هاي جديد پي برد، تصميم گرفت در مورد عواملي كه بر انتخاب مصرف‌كننده تاثير مي‌گذارند تحقيق كند و به‌ اين نتيجه رسيد كه تنها ۳۰ درصد مصرف‌كنندگان به تبليغات به روش قديمي توجه مي‌كنند و تعاملات درجا (In‌Store) با مصرف‌كننده، در انتقال پيام‌هاي شركت و جلب توجه خريداران به محصولات، نقش مهم‌تري دارد. در عين حال، كارمندان بخش فروش كه هميشه در انجام معاملات نقشي حياتي داشتند، ديگر از اهميت چنداني برخوردار نبودند، زيرا مصرف كنندگان خريد‌اينترنتي را بيشتر مد نظر قرار مي‌دهند.

البته‌اين روند فراگير نبوده است. از يك طرف، اثر آگهي‌ها براي كالاهاي موجود كاهش يافته بود و از طرف ديگر، تلويزيون براي برخي كالاهاي جديد، به خصوص در بازارهاي نوظهور هنوز تاثيرگذار بود. با در دست داشتن چنين نتايجي، شركت توانست يك مدل ويژه بازاريابي بسازد كه هم «اهميت مصرف‌كننده» و هم «بهينه سازي هزينه نقاط مختلف تعامل» را در نظر مي‌گرفت.‌

اين مدل به شركت‌ اين امكان را مي‌داد كه در مورد تركيب بازاريابي خود، چه از نظر موقعيت جغرافيايي و چه در ارتباط با وضعيت خاص كالا، تصميمات هوشيارانه‌تري بگيرد.

بار ديگر به ‌اين نتيجه مي‌رسيم كه شركت‌ها از اهميت رو به رشد نقاط تماس با مشتري، مانند استفاده از رسانه‌هاي آزاد، آگاهند اما ميزان واقعي اثرگذاري آنها يا چگونگي ‌اين اثرگذاري را نمي‌فهمند. راه‌حل‌اين موضوع، معمولا انجام تحقيقاتي است كه براساس آن، شركت درمي‌يابد مصرف‌كننده براي تصميم خريد خود چه مسيري را طي مي‌كند. ‌اين تحقيقات نقاط تماس با مشتري و پيام‌هايي را كه بر رفتار مصرف‌كننده اثر مي‌گذارند، روشن مي‌كند.

مديران بازاريابي بايد آماده باشند كه از يافته‌هاي ‌اين تحقيق براي تغيير خرد عمومي و محاسبات تخميني استفاده كنند. در دنياي رسانه‌اي امروز، تنها دانستن روشي كه مصرف‌كننده چگونه با شركت شما تعامل دارد، به شما كمك مي‌كند در بازاريابي خود سرمايه‌گذاري بهينه‌تري را انجام دهيد؛ سرمايه‌گذاري‌هايي كه حقيقتا بتوانند بر تصميمات خريد مشتري اثر بگذارند.

۲) قضاوت بازاريابي ما تا چه حد

معتبر است؟

بازاريابي همواره تركيبي از واقعيت و قضاوت است. هيچ رويكرد تحليلي وجود ندارد كه دقيقا بگويد اقدامات شما بي‌عيب و نقص بوده‌اند. يك دهه پيش، وقتي تنها تبليغات سنتي مرسوم بود، بيشتر مديران بازاريابي به قضاوت خود در مورد هزينه‌ها و پيام رساني اطمينان زيادي داشتند. اما امروز، بسياري از آنها اقرار مي‌كنند كه چندان از‌اين كار مطمئن نيستند. البته ‌اين مساله چندان تعجب‌آور نيست. بازارياب‌ها براي جا‌انداختن تبليغات خود در تلويزيون سال‌ها وقت صرف كرده‌اند، در حالي كه جديدترين روش‌هاي بازاريابي چند ماه يا حتي چند هفته زمان نياز دارد. البته اعتراف علني به‌اينكه قضاوت صورت گرفته در كار بازاريابي ناقص يا قديمي است، كار سختي است. با توجه به هزينه زياد و مخارج اضافي مورد نياز در ‌اين كار، ارائه برنامه‌اي منطقي براي سرمايه‌گذاري در زمينه بازاريابي و در عين حال پذيرفتن ‌اينكه اقدامات ما صرفا بر اساس حدس و گمان بوده نيز، كار دشواري است.

در شرايطي كه محيط به سرعت در حال تغيير است، اغلب مديران بازاريابي مي‌دانند كه تنها با استفاده از داده‌ها و اطلاعات مي‌توانند قضاوت خود را بهتر كنند. برخي شركت‌ها براي‌اين كار، ابزارهاي تحليلي خود را توسعه داده‌اند. كنار هم گذاشتن اطلاعات، به طوري كه هم جواب‌هاي قابل اطميناني به ما بدهد و هم ما را متوجه تحولات سريع بازاريابي كند، مشكل است. بنابراين توصيه ما اين است كه يك قضاوت بزرگ در بازاريابي خود شكل دهيد. به‌ اين صورت كه ابتدا فرضيه‌اي در مورد اثر تغييرات بر تركيب بازاريابي تنظيم كنيد و بعد به دنبال شواهد تحليلي باشيد.

به عنوان مثال، يك شركت بيمه، يك سال وقت خود را صرف كار كردن روي يك مدل پيچيده براي تقاضا كرد تا رابطه افزايش هزينه‌هاي خود را با كاهش فروش بفهمد. اما نتيجه‌اي كه از‌اين مدل به دست آمد اشتباه بود و مديران تجاري شركت، تحليل‌هاي بسيار پيچيده آن را نمي‌فهميدند.

در‌اين زمان بود كه شركت پرسش‌هاي خاصي را مطرح كرد و مدل‌هايي را ارائه داد كه ‌اين پرسش‌ها را تاييد يا رد مي‌كرد.‌ اين مدل‌ها به آنها‌ اين امكان را مي‌داد تا خطاهاي داده را حذف كنند و در نتيجه به رابطه واضحي بين هزينه‌هاي بازاريابي و دستاوردهاي كسب و كار خود برسند. بنابراين گفتار آنها از جملاتي مانند «آيا اصلا بايد براي بازاريابي هزينه كنيم؟» به «چه ميزان هزينه بازاريابي بهينه لازم است تا به اهدافمان برسيم؟» تغيير كرد.

۳) در طرح‌هاي بازاريابي خود،

ريسك مالي را چگونه مديريت مي‌كنيم؟

ارتباط موفق نيازمند برخورد با يك مخاطب خوب، به كار بردن پيام درست، در زماني مناسب است. مديران بازاريابي، با استفاده از رسانه‌هاي سنتي، ريسك شكست را با سال‌ها آزمون و خطا در مورد روش تبليغات صحيح كاهش داده‌اند.‌ اين مساله را امروز در مورد رسانه‌هاي جديد نمي‌توان به كار برد. عواملي كه بر مصرف‌كننده تاثير مي‌گذارند، مي‌توانند به سرعت تغيير كنند و در مورد ‌اينكه كدام پيام‌ها موثرند، چه زماني بايد بازارياب‌ها از آنها استفاده كنند، چطور مي‌توان آنها را‌ اندازه گرفت يا حتي بر چه كسي اثر مي‌گذارند، تجربه چنداني وجود ندارد. تقليد كردن از بنگاه‌هاي خارجي هم كمك چنداني نمي‌كند، چرا كه آنها خودشان با همين مشكل روبه‌رو هستند.

براي يك سازمان خاص، ميزان ريسك بازگشت سرمايه (يعني سود مورد كسب شده از هزينه‌هاي بازاريابي)‌ افزايش يافته

است.

به هر حال، با ‌اينكه هزينه كردن در يك رسانه جديد پرريسك است، اما شركت‌ها مجبورند آن را بپذيرند. بنابراين، سوال ‌اين گونه مطرح مي‌شود كه كم و زياد بودن يك ريسك چقدر است. در برخي موارد شاهد تلاش‌هايي بوده‌ايم كه به كاهش فروش كوتاه مدت منجر مي‌شوند. مانند ‌اينكه يك خرده‌فروش به سرعت از چرخه خارج مي‌شود يا فروشنده كالاهاي مصرفي هزينه‌هاي تبليغات تلويزيوني را به سرعت كاهش مي‌دهد. همچنين مواردي وجود دارند كه شركت‌ها ترجيح مي‌دهند سرمايه‌گذاران هزينه‌هاي بيشتري صرف شبكه‌هاي ديجيتال ‌كنند، بدون اينكه ‌اين هزينه‌ها را در بخش‌هاي ديگر كاهش دهند.

شركت توليد‌كننده كالاهاي مصرفي كه پيش تر به آن اشاره كرديم، رويكرد جايگزيني را پيشنهاد داده است. تحقيقات ‌اين شركت در مورد مصرف‌كننده به ‌اين نتيجه رسيد كه در شيوه تخصيص هزينه‌هاي بازاريابي آن بايد تغييرات اساسي صورت بگيرد، اما مديران اجرايي شركت نمي‌خواستند يك راه پرريسك را انتخاب كنند.

بنابراين آنها پارامترهاي ريسكي را مورد توجه قرار دادند كه امكان برخي تغييرات را در روش بازاريابي به وجود مي‌آورد، اما در عين حال تحول كلي در يك سال معين را محدود مي‌كرد. به عنوان مثال، همان طور كه براي هزينه ابزارهاي آزمايش نشده درصد بيشينه‌اي در نظر گرفتند، براي كاهش يا افزايش هزينه سالانه در برخي شبكه ها، محدوديت‌هايي اعمال كردند.‌

اين مدل ساده، حركتي تدريجي را به سمت رسانه‌هاي جديد تضمين كرد، ريسك‌ها را به حداقل رساند و در عين حال، فضاي تازه‌اي براي مديريت، آزمايش و يادگيري ‌ايجاد كرد.

اين رويكرد همچنين مي‌تواند به طرح يك سناريو كمك كند. مثلا يك شركت تبليغات رسانه‌اي، ابزار حمايتي ساده‌اي را تنها براي رسيدن به همين هدف ارائه كرده است. ‌اين ابزار كه تنها براي دسترسي مديران برند و نه براي محققان دوره‌هاي فوق دكترا طراحي شده، منحني‌هاي ساده‌اي را ارائه مي‌كند كه مديران بازاريابي از طريق آن مي‌توانند سناريوهاي مختلفي را براي هزينه‌هاي بازاريابي طراحي كنند.

كارآيي‌اين ابزارهاي تصميم‌گيري، فراتر از ارائه اطلاعات با ارزش به مديران بازاريابي است، به طوري كه باعث مي‌شوند در مورد پارادوكس‌هاي واقعي ميان واحدها و بخش‌هاي مختلف كاركردي كسب‌وكار، گفت‌و‌گويي شكل بگيرد و به مديريت انتظارات ميان ‌اين بخش‌ها كمك كند؛ بخش‌هايي كه همكاري آنها با يكديگر هنگامي كه شركت‌ها در حال تغيير تركيب بازاريابي وسيع‌تر خود هستند، ضروري است.

مديريت ريسك امري حياتي است و مديران بازاريابي نبايد از‌ اينكه ‌اين مساله را به بحث بگذارند خجالت زده باشند. ‌اين بحث‌ها با طرح سناريوهاي متفكرانه و مشاركت ميان بخش‌هاي مختلف كاركردي سازمان مي‌توانند بسيار مفيد باشند.

۴) در تشكيلات بازاريابي،

چگونه با پيچيدگي‌ها روبه‌رو شويم؟

پيچيدگي محيط داخلي بازاريابي، بايد همزمان با محيط خارجي آن افزايش يابد. مديران بازاريابي در قديم ابزارهاي ارتباطي بسيار كمي در اختيار داشتند، اما اكنون ده‌ها ابزار دارند و تعداد آنها هم به سرعت در حال افزايش است.‌

اين افزايش به ظهور متخصصان داخلي و خارجي منجر شده كه نه تنها در شبكه‌هاي رسانه‌اي (مثل رسانه‌هاي اجتماعي)، بلكه حتي در رسانه‌هاي فردي (مانند فيس‌بوك) تجربه دارند. رشد فزاينده در پيچيدگي بازاريابي، بي‌پايان به نظر مي‌رسد و به همين دليل نياز به مديريت

دارد.

در مديريت پيچيدگي‌هاي داخل تشكيلات بازاريابي، سه موضوع همواره ثابت است. اول ‌اينكه شما به تعدادي متخصص نياز داريد. نمي‌توانيد مهارت‌ها و دانشي را كه نياز داريد تنها در يك فرد بيابيد و همچنين نمي‌توانيد هر چيزي را كه نياز داريد در داخل مجموعه به دست آوريد. دوم، به شخصي نياز خواهيد داشت كه هم فعاليت‌هاي بازاريابي را در شبكه‌ها و رسانه‌هاي ارتباطي هماهنگ كند و هم به فكر درآمد خالص شركت باشد. در شركت‌هاي بسته‌بندي كالا،‌ اين مسووليت بر عهده مديران برند بوده است. سوم ‌اينكه در فرآيندها، نقش‌ها و مسووليت‌ها، به شفافيت مطلق نه تنها در تشكيلات بازاريابي، بلكه در داخل شركتتان (در واحدهاي تجاري) و حتي خارج از آن، (در بنگاه‌ها و فروشندگان خارجي) احتياج خواهيد داشت.

كنترل پيچيدگي در يك روش جامع، نيازمند تلاش ويژه‌اي است. به عنوان مثال، مديران اجرايي يك شركت بسته‌بندي در شمال آفريقا، با نگاهي به‌اينكه چگونه بايد در پنج سال آينده، روش كار خود را تغيير دهند و همچنين با توجه به اولويت‌هاي رشد شركت، تلاش كردند يك مدل بازاريابي طراحي كنند.

در طراحي ‌اين مدل، بررسي مفاهيم برخي گرايش‌هاي پذيرفته شده در رفتار مصرف‌كننده و عادت‌هاي مصرف رسانه‌اي، امكان برخي پيش‌بيني‌هاي جسورانه‌ را به وجود آورد. پس از آن، ‌اين شركت، آينده مديران برند را مورد بحث قرار داد و در نهايت، مشخص كرد چه چيزي بايد متوقف شود يا در اولويت نباشد. با انجام ‌اين تمرين، شركت متوجه شد كه چگونه مي‌تواند بودجه و تعداد افراد فعال در بازاريابي خود را ثابت نگه دارد و در عين حال، نقش مديران ارشد، فرهنگ بازاريابي و ظرفيت‌هاي منابع متخصصين خود را تغيير دهد.

۵) با توجه به گزينه‌هاي موجود، چه معيارهايي بايد مورد ارزيابي قرار بگيرند؟

در يك دنياي ‌ايده‌آل، بازدهي مالي و قابليت همه اشكال ارتباطي اثرگذار بر مصرف‌كننده، بايد به دقت محاسبه شود كه در ‌اين صورت، تصميم‌گيري در مورد تركيب بازاريابي آسان مي‌شود. در واقعيت، براي ‌اندازه‌گيري ريشه‌دارترين اشكال بازاريابي، راه‌هاي متعدد و معمولا ناقصي وجود دارد. هيچ معيار دقيقي براي رسانه‌هاي اجتماعي و ديگر كانال‌هاي ارتباطي جديد وجود ندارد و هيچ معيار واحدي نمي‌تواند سودآوري كل هزينه‌ها را ارزيابي كند، بنابراين براي دستيابي به پيشرفت، بايد راهي وجود داشته باشد و بازارياب‌ها مسوول پاسخگويي به آن باشند.

حتي در نبود يك راه جداگانه براي ‌اندازه‌گيري بازدهي سرمايه براي كانال‌هاي مختلف، بازارياب‌ها بايد به سمت يك روش دو‌دويي مقايسه بازگشت سرمايه، در گستره رسانه‌هاي مختلف روي آورند. به عنوان مثال، يك شركت بين‌المللي لجستيكي، بعد از ‌اينكه براي تغيير برند خود مجبور شد ۲۰۰ ميليون دلار بپردازد، چنين ضرورتي را احساس كرد. مديران شركت به دنبال دليلي بودند كه نشان دهد‌ اين تلاش به نتيجه رسيده است،‌ البته به شكلي كه بتوانند خودشان به آساني آن را بفهمند و در آن از زبان فني بازاريابي استفاده نشده باشد.

بنابراين ‌اين شركت رويكرد سه مرحله‌اي ساده‌اي را به كار گرفت: ‌اندازه‌گيري اثر تبليغات بر استقبال مصرف‌كننده، اثر آن بر ديدگاه عمومي نسبت به كسب‌وكار و همچنين بر رشد فروش و درآمد. با در دست داشتن ‌اين اطلاعات و مدركي كه نشان مي‌داد تغيير برند در نهايت به توسعه عملكرد منجر مي‌شود، مديران به ‌اين اطمينان رسيدند كه نياز دارند بار ديگر بر سرمايه‌گذاري تاكيد كنند و خود را به ‌اندازه‌گيري‌هاي پيچيده‌تري مانند مدل تركيب بازاريابي، متعهد نمايند.

به علاوه، يك شركت بسته‌بندي كالا از تحليل‌هاي اقتصادسنجي و ارزيابي برند براي به وجود آوردن امكان بازدهي سرمايه در كوتاه مدت (ميانگين بازگشت سرمايه در ۱۲ ماه) و بلند مدت (رشد ارزش و ثبات برند براي دوره بيش از ۱۲ ماه) استفاده مي‌كند.‌ اين شركت به طور وسوسه انگيزي به هدف نهايي خود نزديك است؛ يعني‌ اينكه بتواند در مورد انتخاب ميان معاملات كوتاه‌مدت و معاملات بلند مدت تصميم‌گيري كند.

معيارهاي ‌اندازه‌گيري به ندرت كامل هستند. با ‌اين حال، حجم اطلاعاتي كه امروزه در دسترس است، امكان يافتن معيارها و فرصت‌هاي تحليلي را به وجود مي‌آورد. ‌اين معيارها و فرصت‌ها از بينش منحصر به فرد شما سود مي‌برند، افراد به آنها اطمينان مي‌كنند، پيشرفت در كار را تضمين مي‌كنند و مبنايي را براي نگرش‌هاي پيچيده‌تر ‌ايجاد مي‌كنند كه بر اساس آنها بتوان روي بازدهي سرمايه در آينده از طريق بازاريابي حساب كرد.

فضاي بازاريابي همچنان به سرعت تغيير مي‌كند و مثل يك هدف در حال حركت است كه متوقف كردن آن امكان‌پذير نيست. تاكيد بيش از حد بر ميزان ‌اين تغيير يا چالش به طور دقيق سخت است. بار ديگر، درمي يابيم بازارياب‌هايي كه بتوانند به پنج پرسش مطرح شده به خوبي پاسخ بگويند، در ستيز براي افزايش كارآيي و رشد بازاريابي خود، دستشان پرتر است.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

مديران چگونه به خودآگاهي مي‌رسند

دوره MBA و DBA

منبع: HBR

در راه رسيدن به موفقيت در كسب‌و‌كار، مجموعه‌اي از افراد، واحدها و راهنمايي‌هاي شخصي به شما كمك مي‌كنند، اما مشكل اين است كه مسائل هميشه پيچيده‌تر از آن هستند كه با چند روش يا دستورالعمل بتوان از آنها عبور كرد. به همين خاطر، بهتر است كمتر به موارد خاص توجه كنيم و بيشتر به اصول و كيفيتي بپردازيم كه ضامن موفقيت است.

طبق تجربه شخصي من – و در تحقيقي كه تحت عنوان «قلب، هوش، جرات و شانس» توسط من و همكارانم انجام شد – يك ويژگي وجود دارد كه بر همه چيز مقدم است. اين ويژگي تقريبا در همه كارآفرينان، مديران و رهبران بزرگ ديده مي‌شود. اين ويژگي خودآگاهي است. بهترين راهي كه رهبران بتوانند تاثيرگذاري خود را بيشتر كنند اين است كه اين آگاهي را در خود افزايش دهند كه چه چيز در آنها انگيزه ايجاد مي‌كند و به آنها كمك مي‌كند تا تصميمات بهتري بگيرند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

بدون خودآگاهي قادر نخواهيد بود به نقاط قوت و ضعف خود پي ببريد و «نيروهاي خارق‌العاده» خود را در مقابل «پاشنه آشيل» خود بشناسيد. اين خودآگاهي است كه به شايسته‌ترين افراد در كسب‌و‌كار اجازه مي‌دهد از مرز باريك رهبري عبور كنند: جدي بودن با حفظ فروتني و همزمان پذيرش ايده‌هاي جديد و تحمل نظرات مخالف. خود راي بودن (كه اغلب با منيت همراه است) و موسسان و مديران عامل براي بينش خود به آن نياز دارند، آنها را اغلب آسيب‌پذيرتر مي‌كند و توان آنها را براي رهبري توام با فروتني كاهش مي‌دهد. همه اين مسائل، بر اهميت خودآگاهي مي‌افزايد.

اينكه خودآگاهي يك عامل اساسي در موفقيت كسب‌و‌كار است موضوع جديدي نيست. مساله اصلي اين است كه چگونه مي‌توان خودآگاهي بيشتري به دست آورد. در اينجا سه روش براي دستيابي به آن ارائه مي‌شود:

۱- خود را امتحان كنيد و بهتر بشناسيد.

داشتن يك قالب براي خودآگاهي به شناخت نقاط قوت و ضعف كمك مي‌كند. در سال‌هاي اخير، تست‌هاي شخصيتي مانند ميرز- بريگز و استرنگت فايندر به دلايل موجهي محبوبيت پيدا كرده اند. دليل محبوبيت آنها اين نيست كه اين تست‌ها شاخص‌هاي اندازه‌گيري يا پيش‌بيني‌هاي بي‌نقصي هستند، بلكه به اين دليل است كه باعث آسان‌تر شدن فرآيند خود انديشي مي‌شوند كه به خود آگاهي بيشتر مي‌انجامد. آزمون استعداد كارآفريني كه ما آن را اخيرا عرضه كرديم (مراجعه به سايت www.hsgl.com به زبان انگليسي) به اندازه‌گيري و مقايسه چهار ويژگي اصلي مي‌پردازد كه باعث موفقيت كسب‌و‌كار و كارآفريني مي‌شود: اميد، هوش، فراست و شانس. در ميان يك گروه آزمايشي متشكل از پانصد كارآفرين جهاني و كساني كه كسب‌و‌كار ايجاد كردند، حدود ۵۰ درصد آنها اميد داشتند و ۲۵ درصد از شانس، ۱۵ درصد جرات و ۱۰ درصد از هوش برخوردار بودند. در همه انواع شخصيت‌ها، شاهد موفقيت و شكست بوديم. اما درك اينكه كدام ويژگي‌هاي اصلي در تصميم‌گيري و هويت شما نقش دارند، مهمترين موضوعي است كه در افزايش احتمال موفقيت شما نقش دارد.

۲- به خودتان نگاه كنيد و ياد بگيريد.

در يك مقاله قديمي در مجله هاروارد تحت عنوان «مديريت خود»، پيتر دراكر نوشته است «هرگاه تصميم‌گيري مي‌كنيد يا يك تصميم مهم اتخاذ مي‌كنيد، آنچه انتظار داريد اتفاق بيفتد را يادداشت كنيد. ۹ يا ۱۲ ماه بعد نتايج را با آنچه انتظار داشتيد اتفاق بيفتد مقايسه كنيد.» دراكر اين فرآيند خود انديشي را تجزيه و تحليل بازخورد مي‌نامد و آن را به يك تئوريسين آلماني در قرن چهاردهم نسبت مي‌دهد. او معتقد بود كه «اين تنها راه شناخت نقاط قوت شما است.» بسياري از افراد موفق نيز روش مشابهي را دنبال مي‌كنند. به عنوان مثال، وارن بافت، سال‌ها عادت كرده بود دلايلي را كه بر مبناي آن تصميم به سرمايه گذاري مي‌گيرد يادداشت كند و بعدها مجددا به آن مراجعه كند تا ببيند چه كارهايي درست يا نادرست پيش مي‌روند. چنين تجزيه تحليلي مي‌تواند كيفي يا به شدت كمي باشد. مي‌توان بازخوردهاي آني را نيز به كار برد كه مثلا مي‌تواند حاصل ارتباط ميان مديرعامل و هيات مديره باشد. عامل اصلي در تاثيرگذاري تحليل بازخورد دو چيز است؛ اول، تدوين منطق و انگيزه و دوم، بازتاب و ارزيابي نتايج. دنبال كردن چنين روشي، فرد را مجبور مي‌كند تنها بر چگونگي موضوعات متمركز نشود، بلكه به همان اندازه بر چرايي آن نيز تاكيد كند. شايد بزرگ‌ترين مزيت يك تحليل بازخورد مدون، جلوگيري از تكرار موضوعاتي است كه نتايج آن مطابق انتظار نبوده است.

۳- نسبت به ديگران نيز آگاهي داشته باشيد.

خودآگاهي براي ايجاد يك تيم حياتي است. دانستن نقاط طبيعي قوت و ضعفتان شما را تبديل به يك استخدام كننده و استعدادياب ماهر مي‌كند. اما در عين حال، لازم است نسبت به نقاط قوت و ضعف ديگران نيز يك مشاهده‌گر دقيق باشيد. تيم‌هاي كارآمد متشكل از افرادي هستند كه يكديگر را همزمان درك و تكميل مي‌كنند. مي‌توان گفت، غيرممكن است كه يك فرد از لحاظ همه ويژگي‌هاي لازم براي ايجاد كسب‌و‌كار، بالاتر از سطح متوسط قرار داشته باشد. حتي بهترين تيم‌ها نيز به ندرت داراي شخصيت‌هاي مشابه هستند. برعكس، آنها از لحاظ ممتاز بودن، از طيف‌هاي گوناگون تشكيل شده‌اند. اگر كسي داراي ذهن باز و معقول باشد مي‌داند كه وجود انواع مختلف افراد با ويژگي‌هاي گوناگون در يك تيم طي زمان باعث افزايش خودآگاهي مي‌شود و نياز به تنوع ذاتي را در الگوهاي موفقيت عميق‌تر مي‌كند. وقتي مي‌بينيد كه افراد براي رسيدن به يك هدف مشترك، با دنبال كردن روش‌هاي متفاوتي نسبت به روش‌هاي شما تلاش مي‌كنند، در اين شرايط يك همكاري ضمني مبتني بر حلقه بازخورد ايجاد مي‌شود كه مشاهده آن به خودي خود با يادگيري سيستماتيك همراه است. به همراه داشتن افراد درست و كامل و يك سازمان حمايتگر يادگيرنده به شما اين امكان را مي‌دهد كه بهتر ببينيد چه كاري را شما به خوبي انجام مي‌دهيد و چه كاري را ديگران.

مثلث خودآگاهي چنين است: خود را بشناسيد، خود را ارتقا دهيد و خود را تكامل بخشيد. اين موارد اصول مشترك‌اند اما لزوما به طور يكسان دنبال نمي‌شوند. چرا؟ چون افراد هميشه متعهد نيستند كه در مقابل حقيقت رودررو بايستند. صداقت فكري، تعهد شديد و حقيقت جويي فعالانه اجزاي لاينفك هر فرآيند خودشناسي هستند.

مترجم: رويا مرسلي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

چگونه بر ريسك گريزي مديران غلبه كنيم

دوره MBA و DBA

منبع: McKinsey

براي سنجش تمايل مديران به ريسك كردن، تست ساده اي وجود دارد. تيم سرمايه‌گذاري شما با دو جنبه مختلف از يك پروژه به شما مراجعه كرده است: يكي اين كه مي‌توانيد در كاري ۲۰ ميليون دلار سرمايه‌گذاري كنيد و ظرف ۳ سال ۳۰ ميليون دلار بازگشت سرمايه داشته باشيد، ديگر اين كه مي‌توانيد ۴۰ ميليون دلار سرمايه‌گذاري كنيد و ظرف مدت ۵ سال انتظار بازگشت سرمايه ۱۰۰ ميليون دلاري داشته باشيد. در هر دو مورد، احتمال يكساني وجود دارد كه پروژه شكست بخورد و هيچ سودي براي شما دربرنداشته باشد.

در اين صورت كدام يك را انتخاب مي‌كنيد؟

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

بيشتر اظهار نظرها در مورد اقتصاد رفتاري و كاربردهاي آن براي عملكرد مديريتي، نسبت به اعتماد بيش از حد هشدار مي‌دهند. اين هشدارها مي‌گويند تمايلاتي در رفتار انسان وجود دارند كه مي‌توانند مديران را به سمتي سوق دهند كه احتمال موفقيت يك پروژه را چند برابر ببينند و شانس شكست آن را كمتر. چنين تمايلاتي در طول بحران مالي بسيار مورد بحث قرار گرفته‌اند.

اما از طرف ديگر، برخي نيروهاي رفتاري وجود دارند كه اغلب ناديده گرفته شده اند. اين نيروها باعث مي‌شوند مديران ريسك گريز شوند يا نخواهند ابهام را تحمل كنند، حتي وقتي كه درآمدهاي احتمالي يك پروژه از ضررهاي احتمالي آن بسيار فراتر است. سناريويي كه در بالا مطرح شد، در واقع در مورد مدير ارشد يك شركت جهاني تكنولوژي پيشرفته بوده است. وي در نهايت سرمايه‌گذاري كوچك تر را انتخاب كرد كه ضرردهي احتمالي آن هم كمتر بود.

براي پروژه‌هايي در اين اندازه در يك شركت بزرگ، با انتخاب يك راه مطمئن‌تر – يعني پول كمتري را در مدت زمان كمي سرمايه‌گذاري كردن – سود كمتري به دست مي‌آيد. در اين مورد، سود احتمالي حدود ۲۰ ميليون دلار است. اما اين سناريو وقتي نگران‌كننده تر مي‌شود كه فكر كنيد ديناميك‌هاي اينچنيني هر سال چندين بار در شركت‌هاي مختلف اجرا مي‌شوند و در اين شركت‌ها تصميمات اتخاذ شده به تمايل فردي مديران به ريسك كردن بستگي دارد، نه به كل شركت. در يك شركت بزرگ كه سالانه صدها بار چنين تصميماتي مي‌گيرد، اگر اين مساله طي ۵ سال حتي ۲۰ بار در سال اتفاق بيفتد، هزينه فرصت به وجود آمده ۲ ميليارد دلار خواهد بود. جنبه‌هاي مختلف اين سناريو كه در شركت‌هايي در سراسر جهان اجرا مي‌شود، مي‌تواند به سرمايه‌گذاري ناكافي منجر شود كه اين مساله در نهايت به عملكرد شركت، سود سرمايه سهامداران و كل اقتصاد آسيب مي‌رساند.

كاهش ريسك گريزي نيازمند اين است كه شركت‌ها در فعاليت‌هاي همراه با پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري كه عامل ريسك‌گريزي هستند يا آن را تشديد مي‌كنند، تجديد نظر كنند. يعني فرآيندهايي را كه براي شناسايي و ارزيابي پروژه‌ها استفاده مي‌كنند به انگيزه‌هاي ساختاري و پاداش دادن به مديران تغيير دهند.

يك چالش گسترده

سطح دقيق ريسك‌گريزي به اندازه سرمايه‌گذاري بستگي دارد. مدير عاملاني كه در مورد سرمايه‌گذاري‌هاي بزرگ و منحصر به فرد تصميم‌گيري مي‌كنند، بيش از اين كه به خود مطمئن باشند، ريسك گريز هستند. بايد هم اين طور باشند، چرا كه اگر در ريسكي كه كرده‌اند شكست بخورند، موجب ضرر مالي شركت مي‌شوند.

در مقابل، مديران اجرايي متوسط كه در مورد سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك‌تر پي در پي تصميم‌گيري مي‌كنند، بايد در برابر ريسك‌ها خنثي باشند. يعني نبايد بر نتايج مثبت يا منفي مربوط به احتمال وقوع آنها تاكيد بيش از حد صورت بگيرد. تصميمات در مورد پروژه‌هايي در اين اندازه، ريسك شكست مالي را به همراه ندارند و گريز از ريسك در اين سطح، رشد و نوآوري را از بين مي‌برد. همچنين در اين شرايط، ريسك گريزي ضرورتي ندارد، زيرا از نظر آماري بعيد است همه پروژه‌ها با هم شكست بخورند (مگر اينكه همه آنها با ريسك‌هاي مشابهي روبه رو باشند). با اين حال، بسياري از مديران در اين سطح – كه در مورد يك شغل سرمايه‌گذاري‌هاي اين‌چنين زيادي مي‌كنند – ريسك گريزي بي‌جايي دارند.

در حقيقت، به طور متناوب به مدير عاملاني برخورد مي‌كنيم كه نمي‌گذارند شركت‌هاي آنها با ريسك دست و پنجه نرم كنند. تصميماتي كه ممكن است بيشترين نفع را براي مديران به صورت فردي داشته باشند و ريسك شكست را به حداقل برسانند، در واقع براي شركت‌هاي آنها مضر هستند. تجربه مديرعامل يك شركت توليدي نشان مي‌دهد كه مديران واحد تجاري شركت همواره شكايت داشته‌اند كه استراتژي‌هاي شركت بيش از حد بي‌خطر و ساده‌اند و اهداف درآمدي آنها بسيار دست يافتني است، حتي اگر اين استراتژي‌ها به معني رشد و سرمايه‌گذاري كمتر باشند. در ضمن، از بسياري از اعضاي غيراجرايي هيات مديره‌ها شنيده‌ايم كه شركت‌هاي آنها به اندازه كافي ريسك نمي‌كنند.

سال گذشته گزارش‌هايي منتشر كرديم كه نشان داده‌اند مديران اجرايي از سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك و بزرگ به يك اندازه گريزان هستند. وقتي آزمايش كرديم كه ۱۵۰۰ مدير از ۹۰ كشور چگونه نسبت به سناريوهاي سرمايه‌گذاري مختلف واكنش نشان داده‌اند، به اين نتيجه رسيديم كه آنها فارغ از بزرگي يا كوچكي سرمايه‌گذاري مورد نظر، بسيار ريسك گريز هستند، حتي وقتي ارزش پيش‌بيني شده يك پروژه پيشنهادي به شدت مثبت بوده است.

يافتن منبع ريسك گريزي

ريسك گريزي مربوط به سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك‌تر بيشتر به دليل تركيبي از دو گرايش رفتاري رخ مي‌دهد. اول ضرر گريزي است؛ پديده‌اي كه در آن افراد از ضرردهي بيشتر از همان ميزان سوددهي مي‌ترسند. دوم قالب بندي محدود است كه در آن افراد فقط ريسك‌هاي احتمالي را مي‌سنجند، انگار كه اين تنها نتيجه احتمالي بوده است، به جاي اينكه آنها را به عنوان بخشي از نتيجه كلي كار ببينند.

نمونه ساده اي از يك مدير ريسك گريز را در نظر بگيريد كه در حال سبك سنگين كردن براي سرمايه‌گذاري در پروژه اي ۵۰ ميليون دلاري است. در اين پروژه، احتمال اين كه بازگشت سرمايه در سال ۱۰۰ ميليون دلار باشد يا ۰ دلار برابر است. اگر قرار باشد ارزش زماني پول را ناديده بگيريم، انتظار داريم يك مديري كه در برابر ريسك خنثي است نسبت به اين پروژه بي تفاوت باشد، زيرا سود احتمالي با ضرر احتمالي برابر است. اگر احتمال سوددهي اين سرمايه‌گذاري بيشتر از ۱۰۰ ميليون دلار باشد، انتظار مي‌رود همان مدير اين سرمايه‌گذاري را انجام دهد.

يعني سوددهي بايد تقريبا ۱۷۰ ميليون دلار باشد تا يك مدير ريسك گريز را اغوا كند تا اين سرمايه‌گذاري را انجام دهد. به عبارت ديگر، احتمال سوددهي بايد حدود ۷۰ درصد بيشتر باشد تا آن مدير بر عدم رغبت خود براي ريسك كردن غلبه كند.

اما اگر قرار باشد اين ريسك‌ها را در چند پروژه متعدد به كار ببريم، چه اتفاقي مي‌افتد؟

اگر همان مدير مذكور به جاي يك تصميم گيري با ۱۰ تصميم‌گيري مواجه شود، داستان تغيير مي‌كند. محدوده بازده مديران ديگر نبايد صرفا وجود يا عدم وجود موفقيت يا شكست باشد، بلكه بايد تركيبي از بازده‌هاي گوناگون با احتمال موفقيت بيشتر يا كمتر وجود داشته باشد. در اين صورت، همان مدير اگر احتمال سوددهي سرمايه‌گذاري تنها ۱۰۳ ميليون دلار باشد يا تنها ۲ يا ۳ درصد بالاتر از نقطه خنثي بودن ريسك باشد، تمايل به سرمايه‌گذاري پيدا مي‌كند.

به عبارت ديگر، تركيب كردن ريسك‌ها، به كاهش قابل توجه ريسك گريزي منجر مي‌شود.

بسياري از تاكتيك‌هاي مديريتي كه از سوي شركت‌ها در تخصيص سرمايه و ارزيابي فرآيندها استفاده شده، به اين رفتارهاي بنيادين توجهي نمي‌كنند. به عنوان مثال، با در نظر گرفتن موفقيت يا شكست پروژه‌ها به تنهايي، آنها نمي‌توانند دريابند كه هر كدام چگونه به پرتفوليوي كلي شركت ريسك اضافه مي‌كنند و تمايل به ريسك‌گريزي را سازمان دهي مي‌كنند. شرايط بدتر اين است كه بسياري از شركت‌ها افرادي را مسوول بازدهي پروژه‌هاي انفرادي مي‌كنند كه اين پروژه‌ها داراي ابهام اساسي هستند و نمي‌توانند بين وقايع «قابل كنترل» و «غيرقابل كنترل» تمايز قايل شوند. در نتيجه افراد بايد پاسخگوي پروژه‌هايي باشند كه نمي‌توانند بر آنها تاثير بگذارند.

ريسك كردن به وسعت يك شركت

شركت‌ها مي‌توانند با ايجاد رويكردي به سوي ريسك كردن در سطح يك سازمان، اثرات ريسك گريزي را هر جا مناسب باشد كاهش دهند. به طور خاص‌تر، شركت‌ها بايد موارد زير را در نظر بگيرند:

در پروژه‌هاي پرريسك، خطر اوليه را بالا ببرند.

سازمان‌هاي ريسك‌گريز اغلب پروژه‌هاي جذاب و پرريسك را قبل از اين كه شخصي به طور رسمي آنها را پيشنهاد دهد، رها مي‌كنند. براي اينكه مديران ارشد و مديران اجرايي تشويق شوند ايده‌هاي خلاقانه را كشف كنند، بايد هميشه از آنها خواست ايده‌هايي را براي پروژه‌هاي پرريسك مطرح كنند كه در عين حال احتمال بازگشت سرمايه در آنها بالا باشد. سپس قبل از اين كه اين ايده‌ها را به طور رسمي بازبيني كنند، بايد آنها را به انجام كار بيشتر روي اين ايده‌ها تشويق كرد. سازمان‌ها به مديراني نياز دارند كه بتوانند هر پيشنهاد سرمايه‌گذاري را با پروژه اي پرخطرتر، اما با سود احتمالي بيشتر جايگزين كنند.

احتمال سود و زيان پروژه را با هم در نظر بگيريد. مديران بايد بدانند كه طرح‌هاي پروژه شامل محدوده اي از سناريوها يا بازده‌هايي است كه هم در آن شكست وجود دارد و هم موفقيت چشمگير. انجام اين كار باعث مي‌شود كساني كه پروژه را ارزيابي مي‌كنند، بتوانند ارزش بالقوه پروژه و منابع ريسك آن را بهتر دريابند.

از جبران بيش از حد ريسك اجتناب كنيد.

مساله ديگري كه مديران بايد به آن توجه كنند نرخ تخفيف مورد استفاده براي ارزيابي پروژه‌ها است. ما به طور مكرر طراحاني را مشاهده مي‌كنيم كه به طور سرگردان از يك نرخ تخفيف بالاتر استفاده مي‌كنند. دليل ساده آن هم اين است كه بازده در يك پروژه ابهام بيشتري دارد. نرخ‌هاي تخفيف بالاتر براي سرمايه‌گذاري‌هاي نسبتا كوچك اما مكرر، زماني كه پروژه‌ها در سطح يك شركت تركيب مي‌شوند، معنا ندارند.

در عوض، اگر شركت‌ها نگرانند كه در معرض ريسك قرار بگيرند، بايد قانوني را اتخاذ كنند كه هر سرمايه‌گذاري به ارزش كمتر از ۵ تا ۱۰ درصد كل بودجه شركت، بايد به شكل خنثي انجام شود بدون اينكه با نرخ تخفيف سازگار باشد.

عملكرد را بر اساس پرتفوليوي بازده ارزيابي كنيد، نه پروژه‌هاي انفرادي.

هر جا ممكن باشد، مديران بايد بر اساس عملكرد يك پرتفوليوي بازده سنجيده شوند، نه اينكه به دليل دنبال كردن پروژه‌هاي انفرادي پرريسك تنبيه شوند. به عنوان مثال، در اكتشاف نفت و گاز، پاداش مديران اجرايي بر اساس عملكرد هر يك از چاه‌هاي نفت و گاز نيست، بلكه حداقل عملكرد ۲۰ چاه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابراين، نبايد شگفت‌آور باشد كه دريابيم مديران بخش نفت و گاز ريسك‌ها را در كنار هم قرار مي‌دهند و در برابر ريسك خنثي هستند.

به مهارت‌ها پاداش دهيد، نه به خوش‌شانسي.

شركت‌ها بايد اين توانايي را داشته باشند كه بفهمند دلايل موفقيت‌ها يا شكست‌هاي خاص قابل كنترل يا غيرقابل كنترل بوده‌اند و بر اين اساس نقش شانس را براي در نظر گرفتن پاداش مديران حذف كنند. شركت‌ها بايد به مديراني پاداش بدهند كه پروژه‌ها را به خوبي مديريت مي‌كنند، حتي اگر به دليل عواملي كه خارج از كنترل آنها بوده، در يك پروژه شكست بخورند. همچنين بايد مديراني را كه مديريت ضعيفي روي پروژه‌ها داشته‌اند، اما با خوش شانسي در آن موفق شده‌اند، تاديب كنند. اتخاذ چنين رويكردي اگرچه هميشه آسان نيست، اما ارزش تلاش كردن را دارد.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

آيا مثبت انديشي بيش از حد مديران خوب است؟

دوره MBA و DBA

نويسنده: مايك ميكالوويچ

آيا مي‌توان بيش از اندازه مثبت فكر كرد؟ بله. به نحو بسيار مثبتي مي‌توان بيش از اندازه مثبت فكر كرد.

اخيرا طي واقعه‌اي نزديك به ۲۴ نفر از كساني كه خودشان را مثبت‌انديش مي‌دانستند، با پاهاي برهنه از روي زغال‌هاي داغ عبور كردند. هدف از اين راهپيمايي داغ چه بود؟ هدف آنها اين بود كه به تماشاچيان نشان دهند چگونه مي‌توان با فكر مثبت بر ترس‌هاي منفي غلبه كرد.

اما ظاهرا همه‌ اين افراد به قدر كافي مثبت‌انديش نبودند و در نتيجه، برخي از آنها به سوختگي درجه‌ سه نيز دچار شدند. اما رابطه‌ اين ماجرا با كسب و كار چيست؟ چگونه مي‌توان از اين واقعه الگويي براي مثبت‌انديشي يا منفي‌انديشي در كسب و كار ايجاد كرد؟

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

امروزه، در دوران ركود اقتصاد جهاني، بيش از هر زمان ديگري، صحبت از مثبت‌انديشي در اقتصاد مطرح مي شود. در واقع، هر زمان با اشتباه يا شكستي در زندگي يا كار مواجه مي‌شويم، همه مي‌گويند به قدر كافي مثبت‌انديش نبوده‌ايم. منفي‌انديشي و منفي ‌بافي دو پديده‌ كاملا طبيعي هستند و عملا بخشي از تجربه‌ واقعي هر انسان به حساب مي‌آيند. اما همچون هر پديده‌ ديگري در زندگي، ما به توازن نياز داريم و نه افراط يا تفريط. مثبت‌انديشي بيش از اندازه، آن روي سكه‌ منفي‌انديشي بيش از اندازه است. به همين خاطر، مهم‌ترين توصيه‌ ما به مديران اين است كه بيش از اندازه در تصميم‌هاي مديريتي‌شان مثبت‌انديش نباشند و توازني را بين نگاه مثبت و منفي حفظ كنند. نگاه بي‌اندازه مثبت به كار و شرايط كاري به كسب و كار شما آسيب‌هاي جدي و رفع‌نشدني مي‌ر‌ساند. مديران موفق همواره به ايجاد توازني واقعي بين نگاه‌هاي مثبت و منفي نياز دارند. موارد شايعي وجود دارند كه مديران «بيش از اندازه» مثبت‌انديش مي‌شوند. در اينجا سه مورد را بررسي مي‌كنيم:

۱) خودتان را بي‌مورد تاييد مي‌كنيد.

كساني را مي‌شناسيم كه هر روز صبح رو به آينه نگاه مي‌كنند و در حالي كه آب پرتقال را مي‌نوشند، به خودشان مي‌گويند «من به قدر كافي زرنگ هستم!». دوباره فكر كنيد. وقتي تلاش مي‌كنيم تا خودمان را به شيوه‌ بالا تصديق كنيم، وقتي مي‌كوشيم تا خودمان را به اين نحو مورد تاييد قرار دهيم، آنگاه، به‌طور خودكار، با استدلالي منفي مواجه مي‌شويم. مثلا، وقتي به خودمان مي‌گوييم «من به قدر كافي زرنگ هستم!»، ذهن ما سريعا مي پرسد «پس چگونه اين ‌همه متحمل شكست و اشتباه شده‌اي؟». تاييدهاي نامعتبر و تصديق‌هاي بي‌مورد عملا سبب مي‌شوند كه درباره‌ خودتان منفي فكر كنيد و نه مثبت. وقتي بيش از اندازه خودتان را تصديق مي‌كنيد، در واقع داريد بيش از اندازه خودتان را تكذيب مي‌كنيد.

۲) تجسم‌هاي ذهني و غيرواقعي داريد.

احتمالا سعي مي‌كنيد تا مشتري جديد يا حتي وسايل جديد شركت‌تان را در ذهن تجسم كنيد. پس اجازه دهيد تصاوير و ايده‌هاي گوناگون راهشان را به ذهن‌تان باز كنند تا شما بتوانيد با آرامش جهان را در پيشگاه خودتان ببينيد. سپس شما صبر مي‌كنيد. همچنان صبر پيشه مي‌كنيد و منتظريد تا بهترين و مثبت‌ترين ايده به ذهن‌تان خطور كند. اما اين تجسم‌هاي ذهني شما بسيار خطرناك هستند و حتي گاهي مي‌توانند شما را به دام مخاطراتي همچون تنبلي، ركود، بيكاري، سستي و بي‌اثري سوق دهند. نشستن و تجسم‌كردن هرگز نتيجه‌ خوبي به ارمغان نياورده است. هيچ‌كسي هرگز نتوانسته با استفاده از قوه‌ تجسم به موفقيت دست يابد؛ چراكه قوه‌ تجسم هرگز به معناي واقعيت كامل نيست. اين شكل از مثبت‌انديشي نيز كاذب است.

۳) تا سال‌ها اهدافي ثابت و مقرر داريد.

پتانسيل اين خطر بيش از خطرهاي ديگر در كمين اغلب مديران نشسته است. اين اشتباه يكي از شكل‌هاي رايج مثبت‌انديشي در كسب و كار به حساب مي‌آيد. درست است كه بايد براي فعاليت‌هاي يك شركت هدف داشت و اهدافي را حتي به صورت بلند مدت مقرر كرد. اما مشكل وقتي پديد مي‌آيد كه جهان كسب‌و‌كار، جهان بازار، يا جهان اقتصاد، پيوسته در حال تغيير است، ولي اهداف و برنامه‌هاي ما هيچ تغييري نمي‌كنند. حتي اهداف بلندمدت و كلان شركت نيز بايد بر حسب اقتضائات موجود دستخوش بازانديشي شوند. پس بزرگ‌ترين خطر يا سياه‌ترين نقطه‌ كور مديران در تصميم‌گيري اينجا نهفته است: اهداف مثبتي داريد، اما اين اهداف با تغييرات سيال محيط اقتصادي سازگار نيستند و در نتيجه شكست مي‌خوريد. پس از اين اتفاق تصور مي‌كنيد ايراد از آن اهداف است، اما مشكل نه در اهداف مثبت شما، بلكه در مثبت‌انديشي بيش از اندازه‌ شما نهفته است. شما عملا هنوز به اهدافي مي‌پردازيد كه ديگر به درد كسب و كار شما نمي‌خورند و هيچ كسي توجهي به آنها ندارد. پس نياز داريد به صورت سيال و ديناميك، اهداف و برنامه‌هايتان را تنظيم كنيد.

نتيجه گيري: مثبت‌انديشي هرگز بد نيست. تنها مي‌خواهيم بگوييم كه مثبت‌انديشي، در بسياري از موارد، بيش از اندازه انجام گرفته است. حتي منفي‌انديشي نيز هرگز بد نيست، اما ارزش‌ آن همواره از سوي اغلب مديران كنار گذاشته شده است. پس سعي كنيد قدري در كسب و كارتان منفي باشيد، اما نه هرگز بيش از اندازه منفي، بلكه به نحوي متعادل منفي و به نحوي متعادل مثبت فكر كنيد. قدري منفي‌انديشي به شما كمك مي‌كند تا تصميمات مثبتي براي كسب‌وكارتان اتخاذ كنيد.

مترجم: سيمين راد

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

سه پرسشي كه هيات مديره بايد پاسخ دهد

دوره MBA و DBA

منافع از هر زمان ديگري در گذشته بيشتر در ميان است. انتظارات عمومي نيز از گذشته بيشتر شده است.

محيط كسب‌وكار بسيار چالش برانگيز است. اكنون هيات مديره براي تضمين بالاترين استانداردهاي حاكميت شركتي بايد نقش قاطعانه و قوي‌تري ايفا كند. براي رسيدن به اين هدف، هيات مديره نياز دارد روند مداوم خود ارزيابي را شروع كند. تا زماني كه از خود نپرسيم: امروز داريم چگونه عمل مي‌كنيم؟ نمي‌توانيم فردا بهتر عمل كنيم. تنها زماني كه خود انديشي بخشي از ذات هيات مديره باشد مي‌تواند هدايتي استراتژيك حاصل كند كه ماموريت هيات مديره را تعريف كند در حالي كه سوالات بسياري در مورد خود انديشي وجود دارد،اين روند با سه سوال آغاز مي‌شود:

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

آيا مستقل هستيم؟

اغلب نشانه‌هاي هشدار اساسي وجود دارد كه نشان مي‌دهد هيات‌مديره، مستقل فكر نمي‌كند و استبداد راي، قضاوت هيات مديره را تحت تاثير قرار مي‌دهد.هر يك از اعضا چه مدت است كه درهيات مديره حضور دارند؟ امكان دارد به خاطر سال‌هاي زياد حضور در هيات‌مديره، برخي اعضا بسيار كوته بين شوند يا هنگامي كه بايد تصميم‌هاي بزرگي گرفته شود، سرمايه‌گذاري شخصي آنها در شركت، باعث ايجاد درگيري شود.

براساس يك گزارش از مدرسه كسب‌وكار كلمبيا «طبيعي است كه چشم‌اندازهاي مديران پس از چند سال كار مداوم در يك شركت خاص كهنه شود يا حتي تنزل كند، مشكل است كه پس از يك دوره طولاني كار در يك شركت كسي بتواند بي‌طرف باقي بماند.» در موارد ديگر شرايط به راحتي قضاوت مستقل را ناممكن مي‌سازد. اگر يك كسب‌وكار خانوادگي وارد بازار بورس سهام شود براي مثال، اعضاي خانواده نمي‌توانند به عنوان اعضاي هيات مديره، مستقل فكر كنند.

روند خودانديشي كه در آن هيات مديره نياز دارد به استقلال دست يابد، بايد روندي بدون احساسات و بر اساس وجدان كاري باشد.

پرسش‌هاي سختي بايد پرسيده شود وهيات مديره‌اي كه شهامت پرسيدن اين پرسش‌ها از خود را دارد، حتما در آينده شهامت رويارويي با مشكلات مهم را نيزدارد.

آيا درك متقابل داريم؟

اگر گفت‌وگوها باز و آزاد باشد، بايد قدري درك متقابل واقعي در هيات مديره وجود داشته باشد. اعضاي هيات مديره بايد به هم اطمينان داشته باشند. آنها بايد براي بيان ايده‌هاي جديد و به چالش كشيدن يكديگر احساس راحتي كنند. اعضاي هيات مديره مجبور نيستند بهترين دوستان يكديگر باشند اما به يك احساس رفاقت نياز دارند تا گروهي خلاق و پويا داشته باشند. يك هيات‌‌مديره با دقت، علاقه‌مند و درگير به معناي تصميم‌گيري موثرتر است. آيا اعضاي هيات مديره شما بادقت، درگير و فعال هستند؟ آيا مديراني وجود دارند كه اين صفات را نداشته باشند؟ آيا ابزارها يا راه‌هايي براي تغيير روابط بين مديران وجود دارد تا سطح علاقه‌مندي را افزايش دهد؟

آيا گروه مناسبي داريم؟

داشتن گروه مناسب يعني ايجاد يك هيات مديره خوش ساخت با اعضايي كه سوابق متنوعي دارند و براي مواجهه با چالش‌هاي پيش رو آماده هستند. داشتن گروه مناسب يعني محدوده وسيعي از مهارت‌ها، استعدادها و چشم اندازهايي كه مي‌توانند استراتژي شركت را در زمينه‌هاي مختلف تغذيه كنند. اينها ضروريات رقابتي، بازتاب تجربه‌هاي كاري مختلف،پيشينه شخصي و تمرينات آموزشي است.واقعا به ساختار هيات مديره خود بنگريد. آيا مديران گرداگرد ميز، تركيب متنوعي از تجربيات شغلي ارائه مي‌دهند؟

آيا تخصص‌هاي مختلفي مانند اداره، بازاريابي و سرمايه‌گذاري داريد؟ مراقب متخصصين در هر پيشه‌اي باشيد. كسب‌وكار شركت هر چه باشد، اگر هيات مديره بر آن باشد كه درباره فرصت‌هاي مختلف و مشكلاتي كه روبه‌روي مديريت است مشاوره دهد، ورودي مستقل ضروري است. در حقيقت، اعضاي هيات مديره وقتي شركت را مانند ديگر ذي‌نفعان مي‌بينند، ارزشمندتر هستند.خودانديشي روندي

بي پايان است. پرسش‌هايي در مورد استقلال خود، روابط و تنوع بايد به صورت مداوم مطرح شود و توسعه يابد تا خدمت بهينه حاصل شود. همچنين خودانديشي يك فعاليت چالش برانگيزاست. اعمال ارزيابي جامع و هدفمند ازهيات مديره، ممكن است به دخالت افراد حرفه‌اي مستقلي نياز داشته باشد كه براي استفاده بهينه از تجربيات و سرمايه‌هاي فكري قابل توجه خود آماده هستند. بعضي اوقات بايد قبل از اينكه خودتان عملكرد خود را ارزيابي كنيد، ديگران شما را ارزيابي كنند.

منبع:www.csriran.com

پايا جعفرياني

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

بازاريابي سنتي مرده است!

دوره MBA و DBA

امروزه بازاريابي سنتي كه به شكل تبليغات، روابط عمومي، علامت تجاري و ارتباطات شركتي تعريف مي‌شود، ديگر كاربردي ندارد. بسياري از افراد و سازمان‌هايي كه همچنان در اين چارچوب فعاليت مي‌كنند ممكن است ندانند كه بر پيكره‌اي بي‌جان اتكا كرده‌اند. اين موضوع حقيقت دارد و شواهد تاييد كننده آن نيز، كاملا مشهود است.

اولا، خريداران ديگر توجه چنداني به اين سيستم بازاريابي نشان نمي‌دهند. مطالعات فراواني كه در مجله (تصميم‌گيري مشتريان) صورت گرفته تاييد مي‌كند كه ارتباطات بازاريابي سنتي ديگر كارآيي ندارند. مشتريان اطلاعات مربوط به محصولات و خدمات را به شيوه خودشان به دست مي‌آورند و اين شيوه‌ها معمولا از طريق اينترنت و از منابعي خارج از تبليغات شركت است. منابعي مانند شنيده‌ها و نظرات ساير مشتريان.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

ثانيا، ديگر كاسه صبر مديران عامل لبريز شده است. در سال ۲۰۱۱ مطالعه گسترده‌اي روي ۶۰۰ نفر مديرعامل و تصميم ساز در گروه‌هاي بازاريابي فورنيز واقع در لندن صورت گرفت، ۷۳درصد از آنها گفتند كه مديران بخش بازاريابي ديگر توانايي تجاري كافي ندارند و نمي‌توانند رشد لازم را در كسب و كار فراهم آورند، ۷۲درصد از آنها خسته شده بودند از اينكه بخش بازاريابي مدام از آنها طلب بودجه مي‌كرد، بدون اينكه توضيح دهد كه با اين بودجه چگونه كسب و كار را توسعه مي‌دهند. ۷۷درصد چنين توجيحاتي را شنيده بودند كه ارزش يك نام تجاري را نمي‌توان به سهام واقعي شركت يا هر نوع معيار اقتصادي ديگري ربط داد.

ثالثا، در جهان امروز با تمام پيچيدگي‌ها و درهم تنيدگي‌هاي رسانه‌اي، بازاريابي سنتي نه تنها درست كار نمي‌كند، بلكه تقريبا بي اثر شده است. خوب به اين مطلب فكر كنيد: سازمان شما يكسري از افراد شامل كارمندان، ماموران، مشاوران و شريكان را استخدام مي‌كند، ولي اين افراد از جهان خريداران نيامده‌اند و لزوما علاقه شخصي آنها همراستا با خريداران نيست و شما از آنها انتظار داريد كه مشتريانتان را راضي كنند تا پول

با ارزش خود را براي خريد محصولات شركت شما هزينه كنند؟ وقتي كه سعي مي‌كنيد منطق بازاريابي سنتي را به دنياي رسانه‌هاي جمعي امروزگسترش دهيد، به سادگي در مي‌يابيد كه اين كار عملا ممكن نيست. فقط كافي است به فيس‌بوك توجه كنيد كه ترديدها درباره موثر بودن تبليغات درآن روز به روز افزايش مي‌يابد.

البته اين مورد فيس‌بوك، كمي زياد مورد توجه قرار گرفته است، چون در هر صورت بازاريابي سنتي در هيچ جاي ديگري هم كارآيي ندارد.

درباره اينكه چه چيزي جايگزين اين مدل شكست خورده خواهد شد پيش‌بيني‌هاي زيادي صورت گرفته است، ولي در حال حاضر ما تنها مي‌توانيم شماي كلي از بازاريابي در آينده داشته باشيم. برخي از سازمان‌ها هم اكنون از اين مدل استفاده مي‌كنند و اجزاي اصلي آن به اين شكل است:

بازيابي بازاريابي ارتباطاتي

. رسانه‌هاي جمعي مي‌توانند باعث ايجاد و تقويت فضايي شوند كه در آن خريداران از تجربيات ساير خريداران در اجتماعات محلي و نزديك به خود آگاهي مي‌يابند.

براي مثال، وقتي شما تصميم مي‌گيريد كه يك خريد بزرگ انجام دهيد، مثلا يك عايق جديدبراي سقف خانه‌‌تان يا يك تلويزيون صفحه تخت جديد بخريد يا يك جراح خوب براي خود برگزينيد، براي مشاوره به سراغ فروشندگان و واسطه‌هاي مربوط به آنها نمي‌رويد، يا وب‌سايت آنها را مطالعه نمي‌كنيد، بلكه شما احتمالا از اقوام، دوستان يا همسايه‌هايتان- افرادي كه با هم در يك اجتماع و شبكه قرار داريد- سوال مي‌كنيد كه آنها از چه چيز يا چه كسي استفاده مي‌كنند.

كمپاني‌ها بايد تلاش كنند تا زمينه‌هاي ارتباطاتي محور براي تبادل تجربيات خريداران با يكديگر را فراهم كنند. شبكه‌هاي اجتماعي مي‌توانند براي اينگونه فضاسازي‌ها بسيار حرفه‌اي عمل كنند. آنها مي‌توانند شبكه‌هاي خريداران يك محصول را گسترش دهند تا خريداران اطلاعات قابل اعتماد و ارزشمندي را كه از تجربيات شخصي خود در استفاده از يك كالا يا خدمات داشته‌اند، با يكديگر به اشتراك بگذارند.

براي مثال، يك شركت جديد به نام زوبرانس، كاري كرده است كه مشتريان وفادار يك شركت، به راحتي بتوانند در شبكه اجتماعي مورد نظر خود از آن شركت حمايت كنند.

وقتي كه يكي از مشتريان به اين كار تمايل نشان داد، زوبرانس از اين مشتري دعوت مي‌كند تا درباره شركت يك توصيه‌نامه بنويسد يا نظرش را راجع به يك محصول بيان كند، وقتي كه او اين كار را كرد، زوبرانس اين نوشته‌ها را روي سايت‌هاي شبكه اجتماعي مورد نظر مشتري منتشر مي‌كند و افراد مرتبط با شبكه اجتماعي فرد مذكور بلافاصله از تجربه وي از كالا يا خدمات شركت آگاه مي‌شوند.

افرادي را كه روي مشتريان اثر مي‌گذارند شناسايي كنيد

بسياري از شركت‌ها منابع بسياري را صرف مي‌كنند تا از افراد مشهور و تاثيرگذار خارج از مشتريان شركت كه مردم در اينترنت و رسانه‌هاي جمعي توجه زيادي به آنان نشان مي‌دهند براي تبليغات استفاده كنند. راه بهتري نيز براي اين كار وجود دارد و آن اين است كه مشتريان تاثيرگذار را يافته و آنها را تشويق كنيد تا بتوانند مطالب مفيدي در اختيار ساير مشتريان قرار دهند. اين راهكار به نگرشي جديد در ارتباط با «ارزش مشتري» (costumer value) نياز دارد كه فراتر از مفهوم سنتي‌سود پيش‌بيني شده از مشتري(costumer lifetime value) است، زيرا اين معيار تنها بر اساس ميزان خريد مشتري تعيين مي‌شود. به غير از پولي كه مشتريان به شما مي‌پردازند، معيارهاي ديگري نيز براي تعيين ارزش مشتري وجود دارند. براي مثال، اينكه شبكه يك مشتري براي شما تا چه حد بزرگ و استراتژيك است؟ يا اينكه او چقدر در بين سايرين قدر و احترام دارد؟

يكي از «با ارزشترين مشتريان حرفه‌اي» (most valuable professionals) شركت مايكروسافت بين طرفدارانش به «آقاي اكسل» معروف است. در برخي از روزها، وب سايت او بيش از صفحه رسمي اكسل شركت مايكروسافت بازديد كننده دارد كه نشان دهنده ارزش اين قبيل مشتريان است. مايكروسافت براي حمايت از آقاي اكسل اطلاعات درون سازماني و شماي نسخه‌هاي جديد را در اختيار او قرار مي‌دهد.

آقاي اكسل و ساير «با ارزشترين مشتريان حرفه‌اي» همانند او به مايكروسافت كمك مي‌كنند تا با هزينه كمتري به بازارهاي جديد نفوذ كنند.

به آنها كمك كنيد سرمايه‌هاي اجتماعي ايجاد كنند

براي استفاده از اين بازاريابي جديد ارتباطاتي محور، شركت‌ها بايد دوباره در برنامه‌هاي حمايت از مشتري خود

(costumer value proposition) براي اين مشتريان خاص كه از شركت پشتيباني مي‌كنند و روي ساير مشتريان تاثيرگذارند، تجديد نظر كنند. بازاريابي سنتي معمولا سعي مي‌كند حمايت مشتريان را با جوايز نقدي، تخفيف يا ساير مشوق‌هاي نامناسب پاسخ بگويد. بازاريابي جديد به حاميانش و افراد تاثيرگذار كمك مي‌كند تا سرمايه‌هاي اجتماعي ايجاد كنند (سرمايه اجتماعي به اين معنا است كه اجتماع افراد ارزشمند است و باعث افزايش توليد و بهره‌وري مي‌شود، مثل تحصيلات كه يك سرمايه‌ فرهنگي به حساب مي‌آيد:مترجم): به آنها كمك مي‌كند تا شبكه‌هاي مرتبط ايجاد كنند، محبوبيت خود را افزايش دهند و به اطلاعات جديد دسترسي داشته باشندو خلاصه هر چيزي كه اين افراد نياز داشته باشند را براي آنها فراهم مي‌كند.

شركت نشنالاينسترومنتس، براي مشتريان تاثيرگذار خود از يك برنامه نوآورانه استفاده كرد، اين مشتريان مديران مياني

آي تي در شركت‌ها بودند. اين شركت دلايل قوي علمي و اقتصادي مبني بر فوايد استراتژيك استفاده از نشنالاينسترومنتس فراهم كرد تا اين افراد به مديران سطح بالاي شركت خودشان ارائه كنند. اين روش باعث ايجاد جهش در عملكرد اين شركت شد. همچنين باعث گرديد تا اين مديران سطح مياني نقش مهم‌تري را به عنوان ايده‌پردازان استراتژيك بيابند؛ زيرا ايده‌هاي جديد نزد مديران رده بالاي سازمان ارائه مي‌شدند.

كاري كنيد كه هواداران شركت شما در ارائه راه‌حل‌ها مشاركت داشته باشند

احتمالا بهترين مثال براي اين مساله موسسات غيرانتفاعي مي‌باشد. چند سال پيش تعداد سيگاري‌هاي نوجوان در ايالات متحده به سطح خطرناكي رسيد. ايالت فلوريدا براي اين معضل كه سال‌ها با آن در جنگ بود، راه‌حل تازه‌اي انديشيد.

چه چيزي مي‌‌توانست از متقاعد كردن نوجوانان به ترك سيگار مشكل‌تر باشد؟ مشكلي كه ماكلومگلدوِل آن را غير قابل حل مي‌دانست. با استفاده از تكنيك ايجاد اجتماع افراد تاثيرگذار هم سن، اين ايالت توانست اين مشكل را حل كند. آنها به دنبال «مشتريان» يا همان نوجوانان تاثيرگذاري همچون دانش آموزان ارشد، ورزشكارآن گشتند كه سيگار نمي‌كشيدند يا مي‌خواستند سيگار را ترك كنند و به جاي اينكه بخواهند پيامي را به اين افراد القا كنند، از آنها كمك خواستند و اطلاعات به دست آمده از آنها را پذيرا بودند.

بر مبناي اين روش نوين، حدود ۶۰۰ نفر از نوجوانان در همايشي گرد هم آمدند تا دلايل شكست برنامه‌هاي قبلي مبارزه با سيگار را براي مقامات روشن كنند. اين برنامه‌ها كه بر هشدارهاي رعب‌آوري درباره عواقب وحشتناك مصرف دخانيات روي سلامتي افراد يا بدجلوه بودن اين عادت اتكا داشت، روي نوجوانان بي‌اثر بود.

در عوض نوجوانان طرح متهورانه‌اي پيشنهاد كردند: آنها بسيار عصباني شدند وقتي مستنداتي را مشاهده كردند مبني بر اينكه مديران اجرايي شركت‌هاي دخانيات به طور برنامه‌ريزي شده‌اي نوجوانان را هدف گرفته‌اند تا آنان را با مشتريان قديمي و مسن كه معمولا در اثر سرطان ريه جان باخته‌اند، جايگزين كنند.

بنابراين اين نوجوانان گروهي تشكيل دادند به نام سوات(دانش آموزان مخالف تنباكو) كه در آن برنامه‌ها و كارگاه‌هاي آموزشي ترتيب دادند، تي‌شرت‌هاي تبليغاتي فروختند و فعاليت‌هايي اين‌چنيني براي جذب مخاطب انجام دادند تا پيغامشان را به اجتماعات محلي

منتقل كنند. جدا از ضدحمله‌هاي شرورانه‌لابي‌هاي بزرگ دخانيات، استعمال دخانيات توسط نوجوانان در فلوريدا بين سال‌هاي ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۷ تقريبا نصف شد كه با اختلاف زيادي بهترين برنامه ضد سيگار براي نوجوانان درطول تاريخ بوده

است.به بيان ديگر، فلوريدا نصف «مشتريان» يعني سيگار نخرها را از طريق «محصول» خود يعني برنامه ضد سيگار براي نوجوانان، از رقيبي بسيار قوي‌تر و بسيار سازمان‌يافته‌تر كه همان شركت‌هاي دخانيات مي‌باشد، برده است. آنها از طريق بهترين منبع محرك خريداران به اين هدف دست يافتند يعني از طريق نفوذ همسالان. پس شما هم مي‌توانيد. ممكن است بازاريابي سنتي مرده باشد، ولي بازاريابي ارتباطاتي محور از طريق تاثير متقابل افراد همگن، افق‌هاي بسيار روشن‌تري براي داشتن يك رشد پايدار از طريق روابط قابل اعتماد مشتريان با يكديگر مي‌گشايد.

مترجم: روزبه مرسلي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

مزاياي بازاريابي حسي

دوره MBA و DBA

بازاريابي حسي يك رويكرد شگفتي‌آور براي حضور شخصيت يك برند در زندگي روزمره است. به طور مثال اگر مي‌خواهيد براي يك نوشابه انرژي‌زا با مشتريان هدف تيپ ورزشي يا افراد پرانرژي به فعاليت بازاريابي حسي بپردازيد، آن‌گاه تجربه تعاملي بايد مبتني بر همين ويژگي‌هاي پرانرژي بودن، فعال بودن و فعاليت تعاملي جوشش و حبابي، نظير نوعي بازي پريدن بر روي تور آكروبات كه با نشانه‌هاي برند مورد نظر تزئين شده، طراحي شود.

اين محصول به عنوان بخشي از تجربه‌اي كه از طريق امتحان كردن آن حاصل مي‌شود، در اذهان مشتريان متمايز خواهد شد و تصوير برند از طريق تناسب رنگ، منظره و احساس كردن مجموعه‌اي حسي ايجاد مي‌شود.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

باوجود اين، تعامل واقعي از طريق شخصيت برند است كه الهام‌بخش خواهد بود؛ بنابراين وقتي يك مصرف‌كننده با برند درگير مي‌شود، وي با مجموعه‌اي از ادراكات در مورد ارزش‌هاي به يادماندني آن برند، تنها گذاشته شده و به طور خودكار اين محصول را با آن شخصيت (برند) در ادراك خود وابسته و مرتبط خواهد كرد. اگر چنين تجربه‌اي به نحوي اثربخش هدف‌گذاري شده و مشتري هدف را پوشش دهد، آنگاه خواهد توانست با هدف‌هاي الهام‌بخش و سبك زندگي مصرف‌كننده (پرانرژي و فعال بودن) به عنوان يك ارتباط عيني و واقعي متصل شده و ارتباط برقرار كند و به تقويت ارتباط بين برند و خريدار منجر شود. اين تجربه زنده برند كه مبتني بر يك بازي تعاملي است، مي‌تواند از طريق تمامي كانال‌هاي ارتباطي بازاريابي نظير بازي‌ها و تبليغات ديجيتالي نيز به اجرا درآيد. بازاريابي حسي همچنين موجب حمايت و طرفداري از برند مي‌شود.

اين روش باعث تبليغات دهان به دهان از طريق توصيه‌هاي فردي مي‌شود كه حاصل احساس مصرف‌كنندگان در اثر ارزش افزوده تجربه برند بوده و از طريق يك تعامل مناسب با آنها مرتبط شده است. نتايج صريح اين روش، تقويت ارتباط با برند، افزايش سطح وفاداري مشتري و در نتيجه يك رويكرد استراتژيك بلندمدت به دستيابي و حفظ سهم بازار است. گاهي اوقات محصول ويژگي‌ها و مزاياي جديدي را كه فقط با تجربه كردن براي مصرف‌كننده قابل درك است، به نمايش درمي‌آورد و به همين علت هم كمپين‌هاي بازاريابي حسي غالبا تلاش مي‌كنند تا بازديدكنندگان را به تجربه محصول تشويق كنند. وقتي رستوراني را براي صرف غذا انتخاب مي‌كنيد، اين تصميم در بيشتر موارد نتيجه يك توصيه شخصي يا توصيه دهان به دهان است. توصيه دهان به دهان موجب افزايش فروش به نحوي اثربخش‌تر از تبليغات مي‌شود و بازاريابي حسي بهتر از يك رويكرد سنتي به بازاريابي مي‌تواند مشوق توصيه‌هاي دهان به دهان باشد. زماني كه با يك ايده بزرگ براي يك كمپين حسي مواجه هستيد، براي اينكه بيشترين نتايج و ارزش را حاصل كنيد، بايد شخصيت برند و ارزش‌هاي برند را به همراه الهام‌ها و سبك زندگي مشتريان هدف در مركز اين فعاليت قرار دهيد.

منظور اين نيست كه ويژگي‌ها و مزاياي محصول اهميت ندارند؛ در واقع تجربه‌هاي زنده برند، وقتي به صورت چهره به چهره و رودررو به اجرا درمي‌آيد، به ايجاد يك سكوي ايده‌آل براي نمايش ويژگي‌ها و مزاياي آن محصول منجر مي‌شود؛ زيرا محصول در زندگي واقعي مصرف‌كننده به تجربه درمي‌آيد.

يك كمپين بازاريابي حسي با آوردن شخصيت برند به صحنه زندگي، مبين پيام‌هاي پيچيده و دقيقي مي‌شود كه رويكردهاي سنتي به راحتي قادر به انجام آن نيستند.

اين روش خصوصا از نظر ارتباط برقرار كردن با شخصيت و ارزش برندهاي پيچيده، داراي اهميت است. با اين روش مي‌توان با سبك زندگي مورد علاقه مشتري نيز ارتباط برقرار كرد.

يك برند خدمات مالي با يك شخصيت بشاش و سرحال را تصور كنيد. تبليغات آن نشان‌دهنده كاركناني است كه همگي خندان و فعال هستند. در چنين موردي، هنگام ايجاد ايده‌هاي حسي، تفكر حسي بايد شادي و حركتي را به زندگي بياورد و عينيت ببخشد، نه انتظار، هراس يا عصبي بودن را كه به طور سنتي با صنعت خدمات مالي همراه است.

تجربه‌ها، شخصيت برند را به زندگي مي‌آورند و اين كار را از طريق ايجاد شرايطي انجام مي‌دهند كه طي آن مصرف‌كنندگان با شركت در تجربه‌هايي دوطرفه و تعاملي به طور خودكار آن ارزش‌هاي حسي را با محصول و برند آن وابسته و مرتبط مي‌كنند. با انجام چنين كاري، مزاياي مهمي كسب و حاصل مي‌شود كه يكي از آنها ايجاد تمايزي روشن و واضح است.

برخي محصولات هستند كه بايد در يك بخش اشباع شده به رقابت بپردازند؛ يعني در بخشي كه تمايز از طريق ويژگي‌هاي محصول كار سختي است. با ايجاد يك تجربه برند كه يك ارتباط حسي با مصرف‌كنندگان هدف برقرار مي‌كند، يعني مصرف‌كنندگاني كه احتمال وفاداري آنها به برند بيشتر است، شركت مي‌تواند سهم بازار خود را تثبيت كرده و از اتكا بر فعاليت‌هاي چاشني فروش خودداري كند. به عنوان مثال، در بخش آرايشي، محصولات زيادي وجود دارد كه بر شخصيت برند تمركز مي‌كند، يعني بر ارزش‌هايي نظير جذابيت، تازگي يا زرق و برق. برخي محصولات آرايشي هستند كه شخصيت برند پيچيده‌تري دارند.

در اين بخش يك برند وجود دارد كه ارزش آن با مفهوم اسرار و رموز زيبايي، سال‌ها است كه طي نسل‌ها سينه به سينه منتقل مي‌شود. ممكن است بيان و اظهار چنين شخصيتي از طريق مثلا بيلبوردهاي سنتي يا تبليغات چاپي، كار سختي باشد. بازاريابي حسي مي‌تواند سكوي مناسبي براي حضور شخصيت اين برند در زندگي مصرف‌‌كنندگان از طريق يك كمپين حسي يكپارچه، شامل تجربه زنده برند باشد.

مصرف‌كنندگاني كه در تجربه زنده برند شركت مي‌كنند، اسرار و رموز زيبايي را يادداشت مي‌كنند؛ رموزي كه از نسل‌هاي قبل به آنها رسيده است. آنگاه آنها را در يك جعبه قرار مي‌دهند تا در مسابقه‌اي كه به وسيله كارشناسان جهاني قضاوت مي‌شود شركت كرده و برنده شوند.

فارغ از اينكه اين تلاش و فعاليت چيست، واقعيت مهم اين است كه اسرار زيبايي در مركز اين تجربه قرار دارد و براي مصرف‌كنندگان، تعامل از طريق ارائه ارزش بيشتر و نيز «تجربه برند- ارتباط» بدون درك درجه‌اي از واقعيت اسرار زيبايي به عنوان بخش اصلي آنچه اين محصول ارائه مي‌دهد، تقريبا غيرممكن است. حتي اگر مصرف‌كنندگان در مورد آن به عنوان يك شخصيت برند هم فكر نكنند، باز هم به صورت نيمه‌خودآگاه يا ناخودآگاه اين مفهوم را درك خواهند كرد.

به همين ترتيب، زمان ديگري كه با اين محصول مواجه شدند، به طور خودكار با شخصيت اين برند يعني «اسرار زيبايي كه مي‌توان از نياكان آموخت» ارتباط برقرار مي‌كنند.

منبع: كتاب بازاريابي حسي

مترجمان:پرويز درگي-‌‌ ‌محمد سالاري

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

برنامه ريزي مرخصي در كسب‌و‌كارهاي كوچك

دوره MBA و DBA

وقتي براي خودتان كار مي‌كنيد، يكي از بزرگ‌ترين چالش‌هايي كه با آن روبه‌رو مي‌شويد اين است كه چگونه برنامه ريزي كنيد كه مرخصي برويد. اين كار آساني نيست؛ اما حقيقت اين است كه نمي‌توانيد مرخصي هم نرويد.

مثل اكثر افراد، به اين دليل خودتان كسب‌و‌كاري را براي خود راه انداخته‌ايد كه:

• آزادي بيشتري در كار مي‌خواستيد.
• تمايل داشته ايد شرايط كاري بهتر يا رييس بهتري داشته باشيد.
• مي‌خواستيد خلاقيت بيشتري در كار داشته باشيد.

همه موارد بالا مد نظر شما بوده است.

بنابراين اگر اكنون خودتان رييس هستيد، به فكر خودتان باشيد و كمي از محيط كار دور شويد. حتي بهتر اين است كه مرخصي طولاني مدتي به خودتان بدهيد، چون شايستگي آن را داريد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

جلوتر از برنامه حركت كنيد. اين مساله مي‌تواند معاني زيادي داشته باشد:

• به اندازه كافي پول ذخيره كنيد تا بدون استرس به مرخصي برويد.
• به ارباب رجوع و مشتري‌هاي خود اطلاع دهيد كه قصد داريد به مرخصي برويد.
• ليستي از كارهاي ضروري كه معمولا انجام مي‌دهيد و لازم است در نبود شما هم انجام شوند تهيه كنيد.
• اگر واقعا نمي‌توانيد بدون تعطيل كردن دفتر يا فروشگاهتان به مرخصي برويد، يك معاون موقت يا مجازي كه بتواند كارهاي ضروري شما را انجام دهد، به جاي خودتان انتصاب كنيد.

البته درست است كه آنها نمي‌توانند همه كارهاي شما را دقيقا انجام دهند، اما وقتي برگرديد از ميزان قابليت‌هاي آنها شگفت زده خواهيد شد. كليد اين كار آموزش صحيح و نحوه برقراري ارتباط درست است. هر چند روز يك بار با تلفن جلسه‌اي كوتاه با همكاران داشته باشيد.

در بقيه اوقات مرخصي، گوشي همراه خود را خاموش كنيد. البته اين كار خيلي سخت است؛ اما براي اينكه از مرخصي خود بهره ببريد، بايد تقريبا همه چيز را رها كنيد. چك كردن مداوم ايميل‌ها و جواب دادن به تلفن، نه تنها اين هدف را با شكست مواجه مي‌كند، بلكه كساني را كه همراه شما هستند و مي‌خواهند در آرامش باشند نيز عصبي مي‌كند.

مطمئنا تا حد كمي مي‌توانيد تلفن كنيد و مواردي را چك كنيد، اما اين كار را به طور مداوم انجام ندهيد. نتايج تحقيقي كه اخيرا انجام شده نشان مي‌دهد ۸۱ درصد صاحبان كسب‌و‌كارهاي كوچك، وقتي در تعطيلات هستند عادت دارند كه مدام امور كاري را با تلفن يا ايميل چك كنند (طبق نتايج اين تحقيق ۱۹ درصد افراد به هيچ وجه اين كار را انجام نمي‌دهند).

قبل از رفتن به مرخصي، حجم كارهايتان را افزايش دهيد و آنها را زودتر از موعد انجام دهيد.

وقتي از مرخصي برمي‌گرديد، زمان كاري خود را بيشتر كنيد. به همكارانتان نگوييد كه مثلا قرار است سه‌شنبه برگرديد، بلكه به آنها بگوييد پنج‌شنبه برمي گرديد. در اين صورت، وقتي سه‌شنبه سر كار حاضر مي‌شويد، چند روز زمان داريد كه به روال عادي كاري برگرديد.

كار و تفريح را با هم تركيب كنيد. اگر هنوز هم فكر مي‌كنيد دل كندن از كار براي مدتي سخت است، به اين فكر كنيد كه يك مسافرت كاري را به يك مسافرت خانوادگي تبديل كنيد. اين كار هم باعث صرفه‌جويي در هزينه مي‌شود و هم مي‌توانيد به كارتان رسيدگي كنيد. البته استراحت و تفريح را هم فراموش نكنيد.

در نهايت، اگر باز هم به هر دليلي نمي‌توانيد ناگهان يك هفته از كارتان دور بمانيد، بهترين راه اين است كه تعطيلات آخر هفته را براي خودتان طولاني‌تر كنيد و مثلا آخر هفته ۳ روز به تعطيلات برويد. اين كار باعث مي‌شود شارژ شويد و خيلي هم از كار عقب نمانيد.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

معجزه‌اي به نام فرهنگ مشاركت

دوره MBA و DBA

هر انسان در جهان پيرامون خود تجربياتي كسب مي‌كند و ذهن انسان در هنگام تصميم‌گيري با توجه به تجريبات به دست آمده در گذشته راه حلي را انتخاب مي‌كند؛ اما رخداد‌هاي روزانه آنقدر گسترده است كه ممكن است در تجربيات يك فرد نگنجد، اينجا انتخاب و تصميم دشوار مي‌شود.

مثلا در محيط كار هر يك از همكاران شما هزاران تجربه گوناگون را لمس كرده‌اند اما از به اشتراك گذاشتن آنها خودداري مي‌كنند.

دلايل مختلفي براي عدم مشاركت در برخي از تيم‌ها وجود دارد؛ اما مهم‌ترين آن اين است كه مديران آن گروه، نتايج مثبت تيم را حاصل تلاش و تدبير خود بر مي‌شمرند و هرگز تيم را در نتيجه كار سهيم نمي‌كنند.

اين امر باعث كاهش انگيزه كار گروهي در تيم مي‌شود. اگر شما هدفي در سر داريد، قبل از هر چيزي به يك تيم نيازمنديد. مشاركت موجب مي‌شود فرهنگ سكوت از بين برود و احساس مالكيت در افراد ايجاد شود؛ در نتيجه زمينه پيشرفت براي همه اعضاي تيم و كل مجموعه فراهم شود.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

چگونه مي‌توان فرهنگ مشاركت را ايجاد كرد:

• «مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد»، انسان‌ها ذاتا به كساني كه به حرف‌هاي آنها گوش مي‌دهند، علاقه نشان مي‌دهند. اين مهم در طول تاريخ مورد توجه بزرگان بوده است و اين روش را براي ايجاد مذاكره‌اي موفق و استفاده از نبوغ ديگران به كار مي‌بردند. تصور كنيد در جلسه‌اي فردي از شما راجع به تصميمي نظر مي‌خواهد و هنگامي كه شما شروع به صحبت مي‌كنيد، توجه او به پيرامون شما جلب مي‌شود. اين احساس بي‌توجهي را به شما القا مي‌كند، حال تصور كنيد فردي كه از شما درخواست هم فكري كرده در هنگام صحبت شما، نكاتي را يادداشت مي‌كند و مجدد با توجه‌اي بيشتر به شما گوش مي‌دهد. اين امر موجب خلق ايده‌هاي جديدي در افكار گوينده مي‌شود.
• «از همكارانتان تشكر كنيد و به آنها پاداش بدهيد.» كاري كه مورد قدرداني قرار بگيرد تكرار مي‌شود، يكي از روش‌هاي ايجاد انگيزه مشاركت در تيم،تشويق و قدرداني از ايده‌هاي جديد است، برخي از سازمان‌ها براي كساني كه ايده‌ها و نظرات جديد و كاربردي را ارائه مي‌دهند بيشترين پاداش را در نظر مي‌گيرند. اين قدرداني و پاداش موجب مي‌شود اعضاي تيم به رقابتي سالم براي ارائه ايده‌هاي جديد بپردازند. جالب‌تر اين است در چنين مواقعي اعضاي تيم حتي از افرادي خارج از گروه براي خلق ايده‌هاي جديد كمك مي‌گيرند.
• «افراد را در نتيجه تصميمات شريك بدانيد.» به طور طبيعي افراد در انجام اموري كه خود آنها صاحب ايده آن بوده‌اند، جدي‌تر و پيگيرتر هستند. براي ايجاد انگيزه در كار گروهي يكي از روش‌هاي ديگر آن است كه اعضاي تيم را در نتيجه كار شريك كنيد و اين حس را به آنها انتقال دهيد كه گويي كار مربوط به خود آنها است. اين افراد با اين باور كه كار نتيجه ايده آنها است تمام تلاش خود را براي پيشبرد آن هدف انجام مي‌دهند.
• «افراد جنجالي را از گروه خارج كنيد.» طبيعت برخي از افراد تك رو و جنجالي است. اين به اين معنا نيست كه اين گونه افراد بايد حذف شوند بلكه در سازمان اموري است كه فقط توسط اين افراد قابل اجرا است؛ اما رفتار‌هاي آنان در گروه بايد مهار شود؛ چرا كه حضور اين افراد باعث كاهش انگيزه كار گروهي و ايجاد رقابت‌هاي ناسالم خواهد شد و در نتيجه اعضاي ديگر يا تيم را ترك خواهند كرد يا خنثي خواهند شد.

اما اين پايان راه نيست:

اكنون روي ميز مديران انبوهي از ايده‌هاي جديد و نظرات متفاوت قرار دارد كه تصميم گيري آنها را سخت‌تر مي‌كند. مديريت ايده‌هاي نو كاري است تجربي؛ چرا كه برخي از ايده‌ها در ظاهر بسيار كارآمدند اما در عمل نشدني، اتخاذ آنان ضربه‌اي به انگيزه تيم خواهد زد، بنابراين بعد از ايجاد فرهنگ مشاركت و جذب ايده‌هاي جديد تيم تحقيق بايد كار خود را در زمينه ميزان موفقيت آن طرح‌ها و پيامد‌هايش شروع كند و در نتيجه گزينه‌هاي انتخاب به طور چشمگيري محدود تر و كارآمد تر خواهند شد.

رهبران تيم به خوبي مي‌دانند مديريت امري است

انعطاف پذير و در بازه‌هاي زماني مختلف متد‌ها و مدل‌هاي مختلف مديريتي بايد اجرا شود؛ بنابراين رهبران سه خصلت را در خود پرورش مي‌دهند: طراحي برنامه اجرايي براي آينده – تاثيرگذاري بر ديگران به منظور پيشبرد اهداف مشترك – پويايي و خلق راه‌هاي جديدتر.

تيم همانند يك خانواده است، هر يك از اعضاي تيم در خارج از گروه قهرمان اشخاص ديگري است. مديران موفق موقعيت قهرمان شدن را براي اعضاي خانواده خود فراهم مي‌كنند.

فرشيد آرياشكوه*

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار