بيشتر استراتژيك شويد
دوره MBA و DBA
نويسنده: Michael Birshan و Jayanti Kar
براي دستيابي به جهت‌گيري استراتژيك در سازمان خود نيازي به وجود نقش‌هاي رسمي نيست. تنها لازم است از چارچوب‌ها خارج شويد و روش‌هاي جذاب‌تري را انتخاب كنيد.
يك روش قدرتمند براي مقابله با محيط‌هاي كاري بي‌ثبات امروزه اين است كه مديران ارشد هر سازمان زمان بيشتري را صرف پرداختن به موضوع استراتژي نمايند. هرچه مديران بيشتري در اين روند حضور يابند امكان اينكه آن سازمان در ظهور فرصت‌هاي ويژه پيشتاز باشد، بيشتر مي‌شود. همچنين مي‌تواند به تهديدات غيره‌منتظره‌اي كه هر سازمان با آن مواجه مي‌شود سريع‌تر پاسخ دهد و تصميمات به‌موقع بگيرد.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
اين تغيير مهمي است. در تعداد زيادي از سازمان‌ها، استراتژي كلي سازمان شامل مجموعه‌اي از استراتژي‌ها است كه مدير هر واحد كسب‌و‌كار در سازمان به‌گونه‌اي در ايجاد آن سهيم باشد. در برخي ديگر از سازمان‌ها طراحي سيستم استراتژيك منحصر به گروه خاصي است و شايد توسط فردي مديريت شود كه به‌دنبال حفظ منافع خود يا مديرعامل شركت است.
بسيار كميابند شركت‌هايي كه در آنها تمام اعضاي تيم مديران ارشد آن داراي مهارت كافي در زمينه استراتژي باشند. برخي مديران اجرايي به دليل تخصص در عملكرد خود به تيم مديران ارشد وارد مي‌شوند و ساير مديران هر واحد و حتي مديرعامل نيز در كارهاي اجرايي بيشتر ازتفكر استراتژيك مهارت دارند. بااينكه در برخي از شركت‌ها بسياري از مشكلات از ضعف در حوزه مديريت استراتژيك ناشي مي‌شود، اما در سري مصاحبه‌هايي كه طي سال‌هاي گذشته با مديران داشته‌ام مشخص شد همچنان كساني در اين منصب قرار دارند كه فاقد مهارت‌هاي كافي در حوزه مديريت استراتژيك هستند.
اين مقاله از اين مصاحبه‌ها استخراج شده است و براساس تجربه ما و همكارانمان در كار با مديران اجرايي، در راستاي توسعه استراتژيك و اجراي برنامه‌هاي مربوط به گسترش ظرفيت‌هاي استراتژيك شركت، جمع‌آوري شده است. ما به شما سه پيشنهاد ارائه مي‌دهيم كه با عمل به آنها بيشتر استراتژيك شويد. اين پيشنهادها ممكن است ظاهرا ساده به نظر برسند، اما تجربه و محاسبات ما نشان مي‌دهد كه اينها مهارت‌هاي بنيادي براي هر استراتژيستي است و به‌كارگيري آنها در عمل نياز به تمرين جدي دارد. همچنين در اين متن ما تلاش كرده‌ايم كه از طريق مثال‌هايي روش‌هاي عملي براي به‌كارگيري هر يك را شرح دهيم. همچنين در هر بخش ديدگاه‌‌هاي جديدي را كه مبتني بر تجارب ما هستند نيز افزوده‌ايم.
- دريافت اينكه در صنعت شما استراتژي واقعا به چه معنا است.
تقريبا همه مديراني كه به رده‌هاي بالاي سازماني ارتقا مي‌يابند چارچوب استراتژيك خاصي را به نمايش مي‌گذارند. مثلا مطالبي كه در طول تحصيل در حوزه MBA يا مديريت اجرايي يا در دوره‌هاي آموزشي شركت به آنها آموزش داده‌شده يا خود در تجارب كاري به آنها دست‌يافته‌اند. بخشي از قدرت اين چارچوب‌ها مربوط به اين است كه در هر صنعتي قابل اجرا هستند.
اما همين باعث بروز بخشي از مشكلات مي‌شود؛ چراكه تفكرات كلي در اين زمينه مي‌تواند گمراه‌كننده باشد و زماني كه دامنه استراتژي به گروه بزرگ‌تري از مديران اجرايي توسعه مي‌يابد نياز به يادگيري تفكر استراتژيك در زمينه صنعت خاص خود بيشتر مطرح مي‌شود. در زمان بررسي استراتژي اصلي سازمان تنها به‌كارگيري اصول كلي كافي نيست، بلكه در مواجهه با هر صنعت خاص مديران بايد به مطالعه، دروني‌سازي و فهم اقتصاد، روانشناسي و قوانين مربوط به آن صنعت بپردازند.
براي مثال در صنعت تكنولوژي، داشتن تفكر استراتژيك مستلزم داشتن درك از موضوعات استراتژي در اين حوزه است مانند اثرات شبكه، سيستم عامل‌ها و استانداردهاي موجود در اين صنعت. در بخش خدمات رفاهي نيز تسلط بر مفاهيم اقتصادي لازم است. براي مثال مدير بايد نسبت به مفاهيمي مانند منحني‌هزينه‌ها، تئوري بازي‌ها و ارزيابي گزينه‌هاي واقعي۱ درك استراتژيك داشته باشد. علاوه‌بر اين، برنامه‌ريزان استراتژيك بايد به نحوه برخورد مناسب با ذي‌نفعان و سهامداران در حيطه قانوني و اجتماعي كاملا آگاه باشند و از اين طريق است كه مي‌توانند مستقيما در امكان ايجاد ارزش افزوده در صنعت خود تاثيرگذار باشند.
هر صنعت، ادبيات خاص خود را در حوزه استراتژي دارد كه آموزش خاص مديران هر صنعت در اين حوزه مي‌تواند سودمند باشد. ما سازمان‌هايي را مي‌شناسيم كه تيم مديران خود را براي مدتي از محيط كار خارج مي‌كنند. هدف آنها اين است كه در اين مدت مديران به‌جاي اقدام براي برنامه‌ريزي استراتژيك، درك خود را از اينكه چگونه مي‌توانند در صنعت مورد فعاليت خود بيشتر استراتژيك باشند، افزايش دهند.
براي مثال يك توليدكننده موادخام كه مقر آن در اروپاست، براي يك هفته تمام تيم مديريتي خود را به آسيا برد با هدف اينكه در ساختار فكري آنها تغييرات اساسي ايجاد كند. آنها به بررسي ۲۰ روند كه صنعتشان را در يك دهه آينده شكل‌دهي مي‌كنند، پرداختند و در مورد خود اين روندها و پيامد‌ها و تاثيرات آنها بر سازمان عرضه و تقاضاي محصولات به بحث پرداختند. آنها همچنين به بررسي زنجيره ايجاد ارزش افزوده در صنعت خود پرداختند تا بفهمند كه چه‌كسي و چگونه ارزش افزوده ايجاد مي‌كند و روندهاي بررسي شده چگونه اين زنجيره را تغيير مي‌دهد.
طي اين گفت‌و‌گوها بسياري از مديران از تاثير واسطه‌ها در ايجاد ارزش افزوده شگفت‌زده شدند و اينكه چگونه سازمان در مقابله با بسياري از رقيبان شكست مي‌خورد؛ چراكه مانند آنان به تامين مالي خرده‌فروشان براي نگهداري محصولات خود در ليست فروش‌شان اقدام نمي‌كردند.
پس از طي اين دوره، مديران به حساسيت بيشتري در تشخيص فرصت‌هاي موجود در صنعت خاص خود و ابتكار بيشتر براي استفاده از آنها دست يافتند. ايجاد اين نوع درك در صنعت بايد به‌طور مداوم ادامه داشته باشد نه فقط به‌دليل اينكه در دوراني با مديريت پويا زندگي مي‌كنيم، بلكه به اين دليل كه روانشناسي موفقيت افراد به اين درك نياز دارد. در روند برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان معمولا احتمال نتيجه‌بخش بودن اقدامات مبتني بر تجربه‌هاي قبلي در اين زمينه است و همه اعضاي سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهد. به‌علاوه فوايد ناشي از ديدگاه استراتژيك در يك سازمان يا درس‌هاي واقعي از تاريخ يك صنعت، در صورت نبود تلاش‌هاي سازمان‌يافته(نظام‌مند)، كار مشكلي است. استفاده از تجارب و روش‌هاي تست‌شده قديمي روشي است كه به مديران كمك مي‌كند بتوانند از چشم‌انداز جديدي صنعت خود را مورد بررسي قرار دهند.
- در شناسايي اخلالگران بالقوه خبره شويد.
هرچه تعداد مديران درگير در مباحثات استراتژيك بيشتر باشد، شانس شناسايي عوامل اخلالگر در صنعت افزايش مي‌يابد، عواملي كه مي‌تواند باعث انحلال يا ايجاد يك شركت شود.
اما اين‌گونه نيست كه اين توانايي به‌گونه‌اي معجزه‌آسا در افراد ايجاد شود. براي مثال بسياري از مديران براي اينكه بتوانند نردبان ترقي يك شركت را برافرازند نيازمند اين هستند كه درك عميقي از فن‌آوري‌هاي خاص موجود در صنعت خود داشته باشند. كه معمولا در محصولات كمپاني يا تكنيك‌هاي توليدي نهفته است، اما به دانش كمتري نسبت به جزئيات موجود در تكنولوژي صنعت مانند تاثير سنسورها يا روند اينترنتي شدن كارها نياز دارند. از طرفي بسياري از مديران ارشد ترجيح مي‌دهند انديشيدن درمورد مسائل فن‌آوري را به مسوول اطلاعات يا مدير فن‌آوري شركت واگذار كنند و اين روندي است كه به احتمال زياد باعث آسيب به زنجيره ارزش افزوده و تغييرات چشمگير در مزيت رقابتي شركت مي‌شود.
پس چه بايد كرد؟ برخي از مديران باصرف يك يا دو هفته وقت به بازديد از يك مركز فن‌آوري و آشنايي با شركت‌ها، سرمايه‌گذاران و دانشگاهيان صنعت خود مي‌پردازند و برخي ديگر نيز از يكي از كارشناسان فني مي‌خواهند تا همراه آنان باشد و آنها را از مسائل مورد نياز موجود در صنعت آگاه سازند. ما مديران با‌تجربه‌اي را مي‌شناسيم كه با همكاران جوان يا حتي فرزندان خود ارتباط موثري برقرار كرده‌اند تا از اين طريق بتوانند بر آموختن فن‌آوري و نوآوري از آنها تمركز كنند.
البته هيچ چيزموثرتر از اين نيست كه بررسي كنيد كه مشتريان چگونه از تكنولوژي استفاده مي‌كنند: در جريان بازديد از خرده‌فروشان وسايل مربوط به نوزادان، مديران مشاهده كردند كه مادران پس از انتخاب محصول مورد نظر با استفاده از موبايل هوشمند خود به بررسي قيمت نظير آن محصول در فروشگاه‌هاي ديگر مي‌پردازند و درصورتي‌كه بتوانند قيمت ارزان‌تري را بيابند از خريد آن محصول صرف‌نظر مي‌كنند. مديران با مشاهده اين رفتار به تعامل بين فن‌آوري موبايل و تصميم‌گيري مادران امروزي در خريدهاي خود پي بردند و دريافتند براي اينكه بتوانند خريداران مدرن را به خود جذب كنند نياز به تطبيق قيمت‌هاي خود با سايرين دارند.
عامل ديگري كه باعث اختلال در صنعت مي‌شود، ناديده گرفتن رقباي تازه‌وارد است. البته متفكران استراتژيك از نياز به توجه به رقيبان آگاهند و بسياري از شركت‌ها تيمي دارند كه بر هوش رقابتي تمركز دارد. بااين‌حال تجربه ما نشان مي‌دهد كه بسياري از منابع سازمان‌ها از جمله انرژي ذهني آنها صرف دنبال كردن فعاليت‌هاي رقيبان بلندمدت آنها مي‌شود به‌جاي اينكه به رقيبان تازه‌واردي بپردازند كه به لحاظ استراتژيك به‌اندازه رقيبان بلندمدت مي‌توانند براي موقعيت آنها خطرناك باشند.
براي مثال فرض كنيد شما يك مدير اجرايي در كمپاني نفتي سرمايه‌گذار در انگلستان هستيد. رقيبان اين حوزه مرتبا شما را در جلسات نفت و گاز و انجمن‌هاي منطقه‌اي ملاقات مي‌كنند و اين طبيعي است كه شما بيش از رقيبان آسيايي كه از تازه‌واردان در اين صنعت محسوب مي‌شوند مورد توجه قرار گيريد و اين باعث شد كه بسياري از مديراني كه مدت‌ها در اين صنعت حضور داشتند، شگفت‌زده شوند از اينكه شركت ملي نفت كره جنوبي(KNOC) در اواخر سال ۲۰۱۰ بتواند جايگاه Dana را كه صاحب بزرگ‌ترين معاملات نفت و گاز در سراسر انگلستان بود تصاحب كند. اين اتفاق باعث سرمايه‌گذاري‌هاي بعدي از سوي رقيبان تازه‌وارد بيشتري شد. نظير اين اتفاق در صنعت معدن افتاد: كمپاني‌هاي بزرگي (مانند آنگلو آمريكا، بي‌اچ‌پي بيلتون و ريو تينتو) كه مدت‌ها در سطح جهاني باهم رقابت مي‌كردند، اكنون بايد رقيباني از برزيل، هند، چين و مناطق ديگر را نيز در استراتژي‌هاي رقابتي
خود وارد كنند.
- ارتباط‌هايي را كه در معرض آسيب هستند، بهبود بخشيد.
در روند توسعه استراتژي انطباقي، ايجاد ارتباط موثر از سوي تمامي مديران يك شركت اهميت ويژه‌اي دارد. براي مثال مدل مطلوب استراتژي شامل برقراري جلسات هفتگي يا دو هفته يك‌بار براي بحث در مورد موضوعات استراتژيك است و در اين جلسات از تمامي اعضا انتظار مي‌رود كه موضوع مورد نظر خود را مطرح كرده و مديريت جلسه درباره آن موضوع را به دست گيرند.
در چنين محيطي، هرچه در راستاي رسيدن به روش‌هاي بهتر و خلاقانه‌تر براي استراتژي ارتباطي زمان صرف شود بيهوده نيست؛ چراكه باعث مي‌شود، هر مدير بتواند در ميان انبوه اطلاعاتي كه روزانه دريافت مي‌كند به بينش استراتژيك دست‌يابد، اما معمولا افراد تمايل بيشتري براي سرمايه‌گذاري در طرح‌هاي تحليلي دارند با اين هدف كه مديران اجرايي به درك عميق‌تري از مسائل برسند، اما توجهي به طراحي موثر ارتباطات ندارند تا بفهمند آيا واقعا مديران به درك بيشتر رسيده‌اند يا نه.
استفاده از تمرين‌هاي تجربي روشي است كه مي‌توان براي ارتقاي اثربخشي ارتباطات استراتژيك به‌كار برد. ما استراتژيستي را مي‌شناسيم كه يك روز خود را صرف برداشتن مارك‌هاي موجود بر روي برخي از تي‌شرت‌ها از يك برند خاص كرد و از اعضاي هيات مديره خواست درباره قيمت اين دو نوع تي‌شرت نظر دهند و از اين روش به اين نتيجه رسيد كه تصور افراد از كيفيت يك كالا بيشتر تحت تاثير مارك آن كالا است نه استانداردهاي ساختي كه درباره آن رعايت شده است.
براي اينكه استراتژي ما به لحاظ زماني دقيق‌تر باشد بسيار مهم است كه با روش‌هايي جلسات گفت‌و‌گوي خود را به لحاظ اطلاعاتي پشتيباني كنيم. به‌گونه‌اي كه مديران بتوانند تمامي داده‌ها و نتايج آنها را در لحظه دنبال كنند نه اينكه در جلسه سوالي مطرح شود و به تيم تحليلگران دوهفته فرصت داده شود كه با جواب برگردند. در حالت ايده‌آل بايد هر فرد در اتاق جلسه اين امكان را داشته باشد كه با يك كليك بر كامپيوتر مقابل خود به داده‌هاي مورد نظرش دست يابد، از طرفي نرم‌افزارهاي جديد در تلفن‌هاي همراه باعث شده كه صفحات اطلاعاتي به‌‌صورت بصري و موثر در اختيار اعضا قرار گيرد و منجر به گفت‌و‌گوهاي داده‌محور
و پويا شود.
مديراني كه به دنبال ارتقاي استراتژيك خود هستند بايد به دنبال فرصت‌هايي براي انتقال خلاقانه داده‌ها باشند و همزمان سازمان خود را براي نهادينه كردن چنين قابليت‌هاي ترغيب كنند.
مثلا يك ابزار ارتباطي جالب را مي‌توانيد در سايت http://www.kiva.org بيابيد كه به صورت بين قاره‌اي در حوزه تامين قرضه‌هاي كوچك فعاليت مي‌كند. اما تنها تعداد كمي از شركت‌ها مي‌توانند در سطح خوبي از ارتباطات باقي بمانند.
مترجم: نفيسه هاشم‌خاني
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
