دوره عالي مديريت حرفه اي كسب و كار DBA

Get Ready to Transform Yourself for Success خودتان را براي تبديل شدن به آدم موفق

چرا نبايد شغلتان را دائم تغيير دهيد؟

۱۸۱ بازديد ۰ نظر

چرا نبايد شغلتان را دائم تغيير دهيد؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Forbes

يكي از همكارانم اخيرا مقاله‌اي را در مورد اين كه تغيير مداوم شغل اين روزها عموميت يافته، منتشر كرده بود. وي در اين مقاله اشاره كرده بود كارفرمايان معتقدند اگر فردي بيش از ۱۰ سال در يك شركت بماند، دچار ركود مي‌شود و اين پرسش براي آنها پيش مي‌آيد كه آيا اين افراد به اندازه كافي بلند پرواز نيستند تا دنبال فرصت‌هاي ديگر باشند؟

اگرچه اظهارات همكارم مستندات آماري داشته، اما من با نظر او مخالفم. داده‌هاي اداره آمار كار آمريكا كه به تازگي منتشر شده، نشان مي‌دهد تا ژانويه ۲۰۱۲ ميانگين زماني كه كارمندان حق‌الزحمه‌اي يا ثابت در يك شركت كار كرده‌اند تنها ۶/۴ سال بوده كه آمار حيرت انگيزي است.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

از سوي ديگر، سايت Monster.com تغيير مداوم شغل را يك معضل دانسته و دلايل وقوع و البته راهكارهايي را براي مقابله با آن ارائه داده است:

  • شغل شما خيلي سخت است. متنفر بودن از هر چالشي، خصوصيتي نيست كه بسياري از كارفرمايان از آن راضي باشند. اگر شغل شما خيلي سخت است، هر كاري كه لازم است انجام دهيد تا آن را سر و سامان دهيد. درخواست برنامه‌هاي آموزشي بيشتري كنيد يا در كلاس‌هايي شركت كنيد كه مهارت هايتان را افزايش مي‌دهد. موقعيتتان را پايين نياوريد و يا از تلاش كردن كنار نكشيد.
  • خسته شده‌ايد. در حالي كه ملالت (و عدم وجود يك چالش) مي‌تواند مانعي جدي براي توسعه حرفه‌اي شما باشد، اما بهانه‌اي نيست كه آن شغل را رها كنيد. حداقل تا زماني كه گزينه‌هاي ديگري را در شركتتان امتحان نكرده‌ايد، از اين كار اجتناب كنيد. اگر فقط اراده كنيد، كارهاي زيادي هست كه مي‌توانيد انجام دهيد.
  • نمي‌توانيد با افراد ارتباط برقرار كنيد. اين مساله تا حدي به فرهنگ سازماني بستگي دارد؛ اما اگر فردي هستيد كه مرتب شغلتان را به دليل اينكه نتوانسته‌ايد با همكاران يا رييستان ارتباط خوب برقرار كنيد، عوض كرده‌ايد، بهتر است كمي رفتارهاي خودتان را مورد بررسي قرار دهيد. به اين فكر كنيد كه تنها مخرج‌مشترك اين معادله، خودتان هستيد. بنابراين، به جاي اينكه هر وقت كدورتي پيش آمد، شغلتان را عوض كنيد، به اين فكر كنيد كه چه كاري انجام داده‌ايد تا به اين اختلاف دامن زده باشيد.
  • فقط براي پول شغلتان را عوض مي‌كنيد. تغيير مداوم شغل، فقط به هدف كسب درآمد بيشتر اشتباه بزرگي است. اگر افزايش حقوق تنها انگيزه تغيير شغلي است، در بلند مدت به احساس نارضايتي مي‌رسيد.

به عنوان فردي كه كسب و كاري را مالكيت مي‌كند، انگيزه زيادي دارم كه كارمندان با استعداد را نگه دارم. اما به عنوان يك كارمند، معتقدم افراد اگر به جاي اين كه مرتب تغيير شغل بدهند، در يك شغل ثابت بمانند، مي‌توانند چه از نظر مالي و چه مهارتي پيشرفت بهتري داشته باشند.‌ايده كلي و فلسفه «كار بي عيب و نقص» مي‌تواند چشم شما را بر روي فرصت‌هاي بزرگ تر براي بزرگ تر كردن موقعيتي كه داريد، ببندد. بنابراين با احترام به فرضيات قبلي كه همكاران ارائه كرده‌اند، فهرست تازه‌اي را تحت عنوان ۱۰ دليل مناسب براي باقي ماندن در يك شركت به مدت ۱۰ سال يا بيشتر معرفي مي‌كنم:

۱) ارشد بودن. اگر مدت زمان زيادي در يك شركت بمانيد، به تدريج ارتقاي شغلي مي‌يابيد و به موقعيت ارشدي در آن شركت مي‌رسيد. اما اگر مرتب به شركت‌هاي جديد برويد، مجبوريد براي به دست آوردن يك نقش قوي تر و مهم تر براي خودتان، بجنگيد.

۲) فرصت‌هاي مديريتي. همراه با ارتقاي شغلي، فرصت مديريت كردن بر ديگر افراد و آموزش دادن به كارمندان جديد براي شما فراهم مي‌شود. موفقيت شما توانايي هايتان را افزايش مي‌دهد – يعني حس وظيفه‌شناسي و پيروي را در اعضاي تيم زير دست شما به وجود مي‌آورد – و شما را به مديري تبديل مي‌كند كه به طور طبيعي از سوي تيم حمايت مي‌شويد. اما اگر به شركت تازه‌اي برويد و ناگهان حكم ارتقاي شغلي به شما بدهند، دايم بايد از توانايي هايتان براي حفظ آن موقعيت دفاع كنيد.

۳) ثبات كاري. اگر هميشه نگران اين هستيد كه سال آينده كجا كار مي‌كنيد، طرح ريزي برنامه‌هاي بلند مدت كار سختي خواهد بود. كمي ثبات در شغل و محيط كاري به شما كمك مي‌كند با استرس‌هايي كه بقيه عمرتان هم به طور حتم اتفاق مي‌افتند، به طور موثرتري روبه‌رو شويد و آنها را برطرف كنيد.

۴) پايين آمدن هزينه مسكن و برخورداري از بيمه بازنشستگي ثابت. كساني كه مرتب شغل خود را تغيير مي‌دهند، هزينه‌هاي زيادي را براي تغيير مسكن و بيمه بازنشستگي مي‌پردازند. هر تغيير شغلي كه نياز به تغيير محل زندگي شما داشته باشد، هزينه‌هاي انجام معامله را نيز به همراه دارد. نظم پرداخت بيمه‌هاي بازنشستگي نيز به واسطه تغيير مداوم شغل دچار اختلال مي‌شود و در آن وقفه‌هايي به وجود مي‌آيد؛ بنابراين با اينكه كارمندان فكر مي‌كنند اگر به شركت جديدي بروند از مزايا و افزايش حقوق برخوردار خواهند شد، اما در بلند مدت، كارمنداني كه كار ثابت داشته‌اند و حق بيمه بازنشستگي خود را به طور دائم پرداخت كرده‌اند، شرايط بهتري خواهند داشت.

۵) مزاياي بيشتر. بسياري از شركت‌ها براي كارمندان قديمي خود مزاياي ويژه در نظر مي‌گيرند و به طور مثال، ساعات استفاده از مرخصي را براي آنان افزايش مي‌دهند. در اين صورت مي‌توانيد وقت بيشتري را كنار خانواده صرف كنيد و اهداف سبك زندگي خود را با داشتن زمان بيشتر تحقق بخشيد.

۶) اصلاح خود. اگر ديگران فرصت داشته باشند در طول زمان بيشتري شما را بشناسند، مي‌توانيد از مشورت‌ها و نصيحت‌هاي آنان بهره ببريد و آنها مي‌توانند نقاط كوري را به شما نشان دهند كه هيچ گاه خودتان به آن توجه نمي كرديد. به علاوه اگر در جاي ثابتي كار كنيد، مي‌توانيد ضعف‌هاي خودتان را بفهميد و آنها را برطرف كنيد و مسائلي را كه آزارتان مي‌دهد، مورد بررسي قرار دهيد. اما اگر تغيير شغل بدهيد، به ضعف‌هاي خودتان پي نمي بريد، بلكه هميشه از همكاران و رييس سابقتان اظهار نارضايتي مي‌كنيد.

۷) قابليت اعتماد و اطمينان. اگر توانايي اين را داشته باشيد كه براي ۱۰ سال در يك شغل ثابت بمانيد، نشان دهنده اين است كه مي‌توانيد از پس كارهاي زيادي به درستي برآييد. افراد براي اين قابليت‌هايي كه داريد، احترام قائل خواهند شد و به شما اطمينان مي‌كنند.

۸) انعطاف‌پذيري. بيشتر افرادي كه به مدت يك دهه يا بيشتر در يك شركت مي‌مانند، از طريق نقش‌هاي مختلف و چالش انگيزي كه بر عهده مي‌گيرند، پيشرفت مي‌كنند. آنها وظايف گوناگوني را در شركت امتحان مي‌كنند تا حوزه تمايلات كاري خود را مشخص كنند. فرق بين تغيير مكان در داخل يك شركت با تغيير مكان بين شركت‌هاي مختلف اين است كه اگر در يك شركت بمانيد و پيشرفت كنيد، موقعيت و مزاياي خود را حفظ مي‌كنيد و در عين حال آزاد هستيد تا تجربه‌هاي جديد را هم امتحان كنيد.

۹) پشتكار و استقامت. بعد از مشاهده بي عدالتي‌ها يا چالش‌هاي جدي در يك شركت، آسان ترين كار اين است كه از آن شركت بيرون بياييد، اما اگر استقامت به خرج دهيد، راه حل‌هاي درست براي حل مشكلات پيدا كنيد، آسيب‌ها را اصلاح كنيد و نقش فعالي در تغيير يك شرايط نامناسب داشته باشيد، شخصيت پرقدرت تري از خودتان به نمايش گذاشته‌ايد. (البته اگر واقعا محيط كاري مسموم و غيرقابل تحمل داريد، بهتر است هر چه زودتر آن را ترك كنيد).

۱۰) دخالت در آينده شركت. مي‌توانيد بر هدايت شركتتان در طول سال‌ها تاثير مثبتي بگذاريد. وقتي در همه شرايط خوب و بد در كنار شركت بوده‌ايد، اين كار از موضع تجربه و دانش شما در طول چند سال صورت خواهد گرفت.

اين مساله در مورد شركت ما صدق مي‌كند و به خصوص در مورد فرصتي كه اكنون با آن روبه‌رو هستيم، درست است. تيم ما نقش بسيار مستقيمي در خريد مجدد سهام شركت از سرمايه‌گذار قبلي داشته است؛ بنابراين فرآيندي پيش رو داريم كه طي آن قصد داريم به بسياري از كارمندانمان سهام واگذار كنيم. در اين صورت، هم كارمندان و هم مديريت با هم در مالكيت شركت سهيم هستند. به علاوه، كارمندان ما اين حق را به دست مي‌آورند كه در رشد آينده شركت مشاركت داشته باشند و در پيشبرد اهداف توليدي و تكنولوژي محور فعلي و آينده شركت كمك كنند. طرح‌هاي اعطاي پاداش ما كه همه افراد شركت در هر سطحي را شامل مي‌شود، بر اساس مبناي حق الزحمه‌اي است. اين برنامه براي آنها حياتي است و نقش مهمي نيز در موفقيت ما داشته، به طوري كه رشد سالانه شركت از سال ۲۰۰۷ به طور مداوم نزديك به ۶۰ درصد بوده است. اين كار باعث مي‌شود هر كس در شركت به فكر روش‌هايي براي درآمدزايي باشد و نيازمند اين است كه همه ما صرفه‌جويي را رعايت كنيم. در اصل، كارمندان قادرند خودشان مثل كارآفريناني باشند كه در هر سطحي از شركت دخالت دارند، بدون اينكه با ريسك يا زيان راه اندازي كسب‌وكار تازه‌اي براي خودشان مواجه باشند.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

چه زماني بايد كسب‌وكارتان را تعطيل كنيد

۱۱۹ بازديد ۰ نظر

چه زماني بايد كسب‌وكارتان را تعطيل كنيد

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Open Forum

در كسب‌وكارهاي كوچك اين گونه نيست كه برندگان هيچ گاه ميدان را خالي نكنند. اتفاقا برنده كسي است كه بهترين زمان براي ترك كسب‌وكار خود و چگونگي آن را مي‌داند. هميشه ايجاد تغيير از شرايط موجود سخت‌تر است. بيشتر صاحبان كسب‌وكار سماجت بيش از حد به خرج مي‌دهند و چه زماني كه كسب‌وكارشان به شدت موفق است يا زماني كه ديگر سودآوري ندارد، در اتخاذ تصميم درست و نهايي تاخير مي‌كنند.

وقتي كسب‌وكاري در حال نابودي است، صاحبان آن هميشه منتظر يك چشم‌انداز مثبت، يك مشتري بزرگ يا كارمندي جديد هستند كه كار متفاوتي انجام دهد و در نهايت كسب‌وكار آنها را از آشفتگي مالي نجات دهد. آنها معتقدند: مي‌توانند راهشان را از هر بحران مالي كه پيش رويشان قرار مي‌گيرد، باز كنند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

اما به ندرت چنين اتفاقي مي‌افتد. بيشتر اوقات، آنها زمان زيادي صرف مي‌كنند تا همان مسير قبلي را طي كنند، همان كارها را انجام دهند و اميدوار باشند به نتيجه متفاوتي برسند. بيشتر مواقع، سقوط يك كسب‌وكار به تدريج صورت مي‌گيرد و در دست صاحب آن، سرمايه بسيار اندكي براي ادامه كار باقي مي‌ماند. در نهايت، انبوه بدهي‌ها، كسب‌وكار را سرنگون مي‌كند. درست است كه در روحيه كارآفريني اميد داشتن عنصر مهمي است، اما اميد به تنهايي نمي‌تواند يك استراتژي فروش يا بازاريابي را شكل دهد.

اگر عملكرد كسب‌وكاري ضعيف باشد، زمان تعطيل كردن آن فرا رسيده است. شاخص كليدي سنجش اين موضوع ميزان و سطح بدهي‌ها است. گزارش گردش نقدي خود را به دقت بررسي كنيد تا ببينيد آيا در طول يك ماه كسب‌وكار شما بيشتر در بدهي فرو مي‌رود يا نه. اگر شركت شما به طور دائم از هر منبع موجود پول قرض مي‌گيرد تا ضررهاي شركت را تامين كند، بهتر است همين جا كار را متوقف كنيد.

در بيشتر بنگاه‌هاي اقتصادي، وقتي ميزان بدهي‌هاي جاري ۲۰۰ درصد بيشتر از دارايي‌هاي جاري مي‌شود، احياي آن بنگاه و خارج شدن از بحران، كار بسيار سختي خواهد بود. در نهايت، اگر كسب‌وكارتان باعث مي‌شود شبانه روز به ريسك مالي فكر كنيد، بهتر است ثابت نمانيد و همه چيز را از ابتدا آغاز كنيد.

اگر كسب‌وكارتان هنوز سودآور و در حال رشد است، شايد باز هم لازم باشد آن را بفروشيد. نشانه دريافتن اين موضوع، سنجش اشتياق صاحبان آن كسب‌وكار است. آيا هنوز اين اشتياق شعله ور است؟ اگر اشتياق آنها از بين رفته باشد و ديگر دوست نداشته باشند شركت را اداره كنند، بايد آن را بفروشند. مرحله دوم براي دانستن اين موضوع اين است كه بپرسند «صاحبان كسب‌وكار بعد از فروش آن، قصد دارند چه كاري انجام دهند؟» پاسخ اين سوال آمادگي آنها را براي رها كردن كسب‌وكار فعلي

مشخص مي‌كند.

پس اگر براي فروش كسب‌وكارتان تصميم قطعي گرفته ايد، به منظور به حداكثر رساندن ارزش فروش آن، ۵ نكته را كه خريداران در هر كسب‌وكاري به آن توجه مي‌كنند، مد نظر قرار دهيد:

۱) روند رو به بالاي سوددهي و فروش. خريداران دوست دارند كسب‌وكاري را بخرند كه روند درآمدي آن حداقل به مدت ۳ سال رو به بالا و در جهت درست بوده باشد.

۲) حاشيه سود زياد. حاشيه سود شركت‌ها در طول زمان و با ورود رقبا به بازار به تدريج كم مي‌شود؛ بنابراين وقتي حاشيه سود هنوز پربار است و شروع به تنزل نكرده، بنگاه اقتصادي خود را بفروشيد.

۳) مشتري ثابت. آيا كسب‌وكار شما در بلند مدت مشتريان ثابتي داشته كه با اطمينان از كالا يا خدمات شما استفاده كرده باشند؟ آيا ۸۰ درصد كسب‌وكار حداقل بين ۱۰ مشتري تقسيم شده است؟ همه اين موارد خريداراني را كه مي‌توانند پول خوبي براي خريد كسب‌وكار شما بپردازند، جذب مي‌كند.

۴) اظهارنامه‌هاي مالياتي بي عيب و نقص. اگر اين اظهارنامه‌ها دقيق نباشند، صاحبان كسب‌وكار بايد قبل از فروش، به آن سر و سامان بدهند.

۵) جلوگيري از غافلگيري خريدار. خريداران در فرآيند ارزيابي دقيق فعاليت‌هاي شركت، از مواجه شدن با مسائل غافلگير كننده متنفرند. مثلا حذف گزارشي در حسابداري شركت.

وقتي يك كارآفرين موفق كسب‌وكار سودآوري دارد، مواقع زيادي به وجود مي‌آيد كه قصد دارد ريسك كند تا آن را وسعت بخشد. در اينجا طمع وارد كار مي‌شود. اين كارآفرينان چنين فرصت‌هايي را تنها شانس خود براي ثروتمند شدن مي‌دانند؛ بنابراين از خودتان بپرسيد آيا براي دو برابر كردن دارايي‌تان آمادگي كامل داريد؟ به هر حال براي هر تصميمي كه مي‌گيريد، ضرب‌الاجلي تعيين كنيد و نگذاريد زمان به هدر برود.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

مهارت‌هاي لازم براي بهبود مذاكرات در كسب و كار

۱۸۰ بازديد ۰ نظر

مهارت‌هاي لازم براي بهبود مذاكرات در كسب و كار

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

نويسنده: ترزدي برام

مذاكره در كسب‌وكار

مذاكره يك فن خاص در كسب و كار نيست. هر كسي نمي‌تواند با آن احساس راحتي داشته باشد. دلايل زيادي در اين زمينه وجود دارند: چه بسا ترسناك و نگران‌كننده باشد اگر بخواهيم چيزي را به ارباب رجوع يا فروشنده بگوييم كه او هيچ تمايلي به شنيدن آن حرف ندارد. شايد مساله‌اي فرهنگي در اين مورد وجود دارد، زيرا برخي از فرهنگ‌ها ما را به مذاكره ترغيب مي‌كنند، اما برخي ديگر از فرهنگ‌ها به فرآيند مذاكره همچون بحث و جدل نگاه مي‌كنند و از آن طفره مي‌روند.

ولي براي اينكه كسب و كار موفقي را پيش ببريم، بايد بتوانيم، مذاكرات آسان و مناسبي داشته باشيم. اين نكته در هر دو موقعيت غيررسمي و رسمي حياتي است.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

مديران هرروزه با موقعيت‌هاي مختلفي براي مذاكره مواجهه مي‌شوند: خواه فروش يك محصول به مشتري جديد (مذاكره رسمي)، خواه استخدام يك كارمند جديد (مذاكره غيررسمي). اگر شما از مهارت‌هاي لازم براي مذاكره بهره نبريد و يك مذاكره‌كننده راحت و آسوده نباشيد، آنگاه هر كدام از موقعيت‌هاي مزبور مي‌توانند براي شما استرس‌آفرين باشند. در اين صورت، شما به هر مذاكره‌اي كه به نفع شما نخواهد بود، خيلي زود خاتمه مي‌دهيد. اما اين اتفاق به هيچ رو شايسته شما و شركت‌تان نيست.

آشنايي با قواعد مذاكره

يكي از ساده‌ترين راه‌ها براي اينكه راحتي بيشتري با فرآيند مذاكره داشته باشيد، تمرين مداوم است. هرچه بيشتر مذاكره كنيد، هر چه بيشتر در مذاكرات مختلف حضور به هم برسانيد، بيشتر مي‌توانيد استرس را از خودتان دور كنيد و با فشار كمتري به توافق اقتصادي با طرف مذاكره دست يابيد، اما همواره نمي‌توان يك مذاكره‌ جدي و رسمي را به عنوان موقعيتي براي تمرين مذاكره در نظر گرفت. راه‌هاي زيادي براي افزايش راحتي شما با مذاكرات پيش‌رويتان وجود دارند؛ به طوري كه گاه حتي نيازي به گفت‌وگو درباره ضوابط مذاكره نيست.

سعيده براون، بنيان‌گذار و مالك ISB پيشنهادهايي پژوهشي در همين زمينه دارد تا بتوانيم در مذاكرات تجاري احساس راحتي و آرامش بيشتري داشته باشيم، او مي‌گويد: «يك نكته يا پيشنهاد ساده براي آنكه بتوانيم به نحو ساده‌تري دست به مذاكره اقتصادي و تجاري بزنيم پژوهش در مورد طرف مقابل شما در مذاكرات است. اهميت بسيار زيادي دارد كه پيش از مذاكره آگاهي كاملي از خواسته‌هاي آنها و خواسته‌هاي خودتان داشته باشيد.»

حال كسي را در نظر بگيريد كه در يك مذاكره‌ رسمي حضور دارد. يكي از بزرگ‌ترين دغدغه‌هاي او توانايي درك طرف مقابل است. او بايد در زمان مناسب به خوبي تشخيص دهد كه طرف مقابل‌اش چه زماني به او پيشنهادي معقول ارائه مي‌دهد. شايد شما هدفي آرماني در ذهن‌تان داشته باشيد، اما نكته‌ مهم نه هدف آرماني شما، بلكه شناخت بهترين معامله بين شركت شما و شركت مقابل‌تان است. در واقع، شما بايد بتوانيد تشخيص دهيد كه در چه برهه‌اي يك توازن منطقي و معقول بين طرفين مذاكرات برقرار مي‌شود.

اين نكته‌ها چندان با پول و سرمايه سر و كار ندارند، بلكه موضوعاتي رفتاري، رواني، و اخلاقي هستند: توجه به نيازهاي ارباب رجوع به سود متقابل و توازن منطقي بين طرفين منجر مي‌شود.

به‌علاوه، اهميت بسيار زيادي دارد كه بدانيم با چه كساني حرف مي‌زنيم، چگونه حرف مي‌زنيم، چه برنامه‌اي داريم، و روش انجام مذاكرات‌مان چه مسيري را طي مي‌كند. هرگز يادتان نرود كه نبايد هيچ مذاكره‌اي را به يك نشست تبليغاتي تقليل دهيد. اما متأسفانه برخي اشخاص از فنوني استفاده مي‌كنند كه سبب مي‌شود بحث بر سر ضوابط مذاكره به جدل و مناقشه بيشتر شباهت داشته باشد. پس بايد براي كنترل اين بحث‌هاي دشوار و گهگاه ناخوشايند از آمادگي احساسي لازم برخوردار باشيد. براي اينكه در چنين موقعيت‌هاي خطيري با آرامش و راحتي عمل كنيد، همواره بايد به ذهن بسپاريد كه اين مذاكرات نه مساله‌اي شخصي يا فردي، بلكه مساله‌اي بر سر كسب‌وكار و آينده شركت شما است.

اگر به نكاتي كه تاكنون اشاره كرديم پايبند باشيد، آنگاه گامي به سوي گسترش آرامش و راحتي‌تان در مذاكره برداشته‌ايد. حتي وقتي مذاكرات بسيار مهمي را از سر مي‌گذرانيد و در پايان به موفقيت‌هاي چشمگيري دست مي‌يابيد، باز هم هيچ مساله شخصي در كار نيست. به گفته براون «گرچه همگان با داد و ستد آشنا هستند، اما نكته مهم اين است كه خودتان را با قواعد داد و ستد آشنا كنيد.»

پس مساله حتي بر سر گرايش‌ها و تمايلات ما و ديگران نيز هست. خانم براون به نحوي منفي اعتقاد دارد كه «طرفين يك مذاكره در هر مذاكره‌اي تلاش مي‌كنند تا بار خودشان را به بهترين شكل ببندند»، در حالي كه شيل هوروويتز، مولف مقالات و كتاب‌هايي در زمينه كسب‌وكار، تفسيري مثبت از همين مساله دارد: «بهترين توصيه‌اي كه مي‌توانم داشته باشم به اين قرار است: هر مذاكره بايد يك پيروزي دوطرفه براي طرفين مذاكرات باشد. پيشنهاد مي‌كنم كه به چنين رويكردي نزديك شويد».

بهبود مهارت‌هاي لازم براي مذاكره

وقتي حس كرديد كه به طور كلي نگراني زيادي بابت حضور در يك مذاكره‌ رسمي نداريد و استرس چنداني به شما وارد نمي‌شود و حتي مي‌توانيد آرامش و راحتي خودتان را حفظ كنيد، آنگاه شما آماده هستيد تا مهارت‌هاي اوليه‌تان را بهبود بخشيد. فنون مشخص زيادي وجود دارند تا بتوانيد با استفاده از آنها در موقعيت‌هاي مختلف دست به عمل بزنيد: مثلا، توانايي فهم اين نكته كه طرف مقابل شما در مذاكرات در لحظه‌اي خاص آماده عقد قرارداد است و بابت معامله پيش رو هيچ مشكلي نمي‌بيند. اما همواره به خاطر بسپاريد كه، پيش از همه، شما بايد بتوانيد مهارت‌هاي كنوني‌تان را تا جايي گسترش دهيد كه واقعا هيچ مشكل روحي در انجام مذاكره نداشته باشيد. شما بايد احساس كنيد كه براي هر مذاكره به چه چيزهايي نياز داريد و چه كارهايي را بايد انجام بدهيد يا حتي از انجام چه كارهايي خودداري به عمل آوريد.

يكي از همين نكات مهم را مي‌توان تعيين امتيازهاي انحصاري و ويژه‌اي دانست كه قصد داريد از طرف مقابل‌تان، يا حتي از شركت‌تان، كسب كنيد يا به طرف مقابل‌تان بدهيد.

فكر كنيد كه دنبال چه هستيد و چگونه مي‌خواهيد (مي‌توانيد) ملزومات يك مذاكره رسمي را براي خود، شركت‌تان و طرف مقابل‌تان برآورده سازيد. به عنوان نمونه، آقاي هوروويتز اين‌طور پيشنهاد مي‌دهد: «امتيازهاي انحصاري شما چه هستند؟ بايد نسبت به آنها اشتياق به خرج دهيد. براي اينكه ارزش واقعي خودتان را حفظ كنيد يا آن را افزايش دهيد، نبايد نسبت به مقدار اين امتيازها حساسيت به خرج دهيد، اما بايد در پي‌اش باشيد. من در اغلب موارد از همين رويكرد بهره مي‌برم. مثلا هشتمين كتاب من به نام ريشه‌هاي واقعي بازاريابي براي مؤلفان و ناشران تا چند هفته ديگر در نيويورك منتشر مي‌شود. من به اين كتاب علاقه زيادي دارم و برايش ارزش زيادي قائل هستم. من از ناشر خواستم كه بيست درصد از قرارداد اوليه و هزينه فروش كتابم را به صورت پيش‌پرداخت به من تحويل دهد. من همچنان به اين خواسته‌ام پايبند هستم؛ چراكه بدون اين خواسته حتي نوشتن كتاب مذكور نيز محال بود. در عوض، سعي كردم تا امتيازهاي انحصاري خودم (همچون پرداخت هزينه لازم براي افزودن نمايه به كتاب، نوشتن قطعه‌اي به قلم خودم در پشت جلد، و…) را از ناشر و بازار به دست آورم.»

مشاهده مي‌كنيد كه مساله جناب هوروويتز بر سر فهرستي از نكات مورد نظر درباره قرارداد است. او حتي به خوبي مي‌داند از ناشر، بازار و خودش مي‌خواهد. او مي‌داند كه چه بايد بكند تا چيزي را كه مي‌خواهد به دست آورد و به اهداف خود نائل شود. شما حتي مي‌توانيد با استفاده از گامي ساده، همچون يادداشت برداشتن از فهرست نيازها و نكاتي كه شما به دنبالش هستيد، كمك شايان توجهي به فعاليت‌هايتان برسانيد، و مذاكرات‌تان را هر چه بيشتر تقويت كنيد. بنابراين، عملا مي‌توانيد با شناسايي آن مواردي كه اهميت چنداني نزد شما ندارند، مهارت‌هاي خودتان را افزايش و گسترش دهيد.

شما هميشه مايل هستيد تا در هر مذاكره‌اي با بهترين امكان عقد قرارداد روبه رو شويد. با اين وجود، مذاكره هنر مصالحه است: به ندرت بتوانيد به بهترين و كامل‌ترين معامله ممكن دست يابيد. هيچ داد و ستدي هرگز نمي‌تواند تمام و كمال باشد. در عوض، شما بايد امتيازهاي انحصاري طرف مقابل‌تان را نيز لحاظ كنيد؛ زيرا نياز داريد تا گهگاه امتياز ويژه‌اي را به مشتري،

ارباب رجوع، يا طرف مذاكره‌تان تخصيص دهيد تا او را متقاعد سازيد كه فاكتورهاي مهم مد نظر شما و شركت‌تان را برآورده كند. پس بايد آگاهانه فكر كنيد و ببينيد كه واقعا چه چيز براي شما و طرف مقابل‌تان بيشترين اهميت را دارد. براي مثال، مذاكره‌اي را مد نظر قرار دهيد كه برايش ضرب‌الاجل تعيين شده است. اگر در چنين مذاكره‌اي قصد داشته باشد تا صرفا به منفعت خودتان فكر كنيد، همواره شكست خواهيد خورد. حتي اگر ضوابط مالي عقدشده در قراردادتان را افزايش دهيد، باز هم دليلي وجود ندارد كه به پيروزي بزرگي دست يابيد.

به محض اينكه بتوانيد اولويت‌هاي لازم براي تحقق نيازهايتان را در يك مذاكره رسمي شناسايي كنيد و در نتيجه، به آرامش و راحتي مطلوبي در مذاكرات نائل شويد، بهتر خواهيد توانست تا معاملات مختلف را كنترل و مديريت كنيد. در اين صورت، در فرآيند مذاكره نيز آرامش‌تان را حفظ خواهيد كرد و با هر مذاكره توانايي‌هايتان را افزايش خواهيد داد. كافي است آگاه باشيد كه شما از عهده يك رابطه تجاري متقابل برمي‌آييد و مي‌توانيد در برخي موارد امتيازهايي انحصاري دريافت يا تقديم كنيد. اين نكات به شما ياري مي‌رسانند تا مذاكرات را راحت‌تر پيش ببريد.

مترجم: سيمين راد

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

پنج اشتباه رايج در بازاريابي

۹۷ بازديد ۰ نظر

پنج اشتباه رايج در بازاريابي

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Inc

بازاريابي موثر به اين معني است كه گامي به عقب برداريد، يعني برنامه‌هاي خود را قبل از اجرا تنظيم و بازبيني كنيد و پس از اطمينان آنها را عملي كنيد.

طي دهه اخير ده‌ها برنامه بازاريابي و صدها پيام فروش را بررسي كرده ام و شاهد تلاش هزاران شركت براي جاي دادن خودشان در رقابتي‌ترين بازارها در جهان بوده‌ام.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

اصلي ترين دستاورد من از اين مشاهدات حجم عظيمي از بازاريابي‌هاي پر اشتباه بوده است. نمي‌گويم نوع اشتباه «ناشايست» بلكه درباره نوع اشتباه در «فضاي بسته».

  1. نداشتن تعريف ازمشتري مطلوب

بسياري از بازاريابان نگرش محصول محور به دنيا دارند. آنها محصولاتشان را از همه جهات مي‌شناسند؛ اما درباره اينكه چه كسي و براي چه به آن محصول نياز دارد يا خواهان آن محصول است، فقط يك ايده مبهم دارند.

بدتر اينكه بازارياب‌ها فكر مي‌كنند اين نكته كه محصولاتشان «ويژه» است اهميت زيادي دارد و دليل واضحي مي‌شود كه ديگران آن را خريداري كنند.

  1. وقت نداشتن براي شنيدن حرف مشتريان

حتي وقتي كه بازاريابان مشتري مطلوب‌شان را بشناسند، معمولا زمان كمي را صرف شنيدن حرف‌هاي آنها مي‌كنند. آنها «تحقيق بازار» انجام مي‌دهند و اعداد را روي نمودار به نمايش در مي‌آورند؛ اما وقتي كه قرار باشد بنشينند و بشنوند (شنيدن واقعي) خيلي ساده از آن صرف‌نظر مي‌كنند. تعجبي ندارد كه نتيجه پيام‌هاي بازاريابي هيچ مفهومي براي افرادي كه قرار است كالايي را خريداري كنند

ندارند.

  1. نداشتن ايده صحيح درباره نيازهاي واقعي مشتري

حتي وقتي كه بازاريابان حرف مشتريان مطلوب را مي‌شنوند اين كار را اشتباه انجام مي‌دهند. آنها تلاش مي‌كنند راهي پيدا كنند كه محصولي كه برايش بازاريابي مي‌كنند بتواند نيازهاي مشتري شان را برآورده كند.

به‌رغم اينكه اين عمل ظاهرا هوشمندانه به نظر مي‌رسد، در واقع نابخردانه است. در فروش‌هاي تجاري- تجاري

(كه اغلب فروش‌هاي كلان اينگونه هستند) چيزي كه اهميت دارد برطرف كردن نيازهاي دو بنگاه نيست بلكه نياز مشتريانِ آن بنگاه مهم است. اين نياز باعث بقاي كسب و كار مشتري شما مي‌شود. محصول شما وقتي ارزشمند است كه براي مشتري نهايي آن ارزشمند باشد.

  1. عدم توانايي در تنظيم يك «پيشنهاد ارزشمند» معني دار

حتي وقتي كه بازاريابان نياز مشتريانِ بنگاه را درك كنند، اغلب در ارائه پيشنهادي كه هم براي مشتري اوليه و هم مشتريان نهايي ارزشمند باشد مشكل دارند. انجام چنين كاري مستلزم داشتن درك بالايي از جريان سيال جاري در كل زنجيره تامين دنياي كسب‌وكار است. متاسفانه اين مفهوم تنها در بينش معدود بازارياب‌هاي خبره و متبحر وجود دارد.

 

  1. ناتواني در قدرت بيان و خلاصه كردن پيشنهاد در كمتراز ۲۵ كلمه حتي وقتي كه بازاريابان يك پيشنهاد تجاري ارزشمند ارائه مي‌كنند گرايش دارند تا «مجموعه‌اي مكتوب» را تحويل دهند كه معمولا شامل جملات طولاني، مملو از پريشان گويي، كلمات ثقيل و اصطلاحات بي معني است. نوشتن يك پيام موجز يك مهارت خاص است كه تنها يك فرد مستعد مي‌تواند به آن دست يابد. مشاهده پيام‌هاي بازرگاني ترسناكي كه رد و بدل مي‌شوند كمياب بودن اين مهارت را حتي در شركت‌هاي بزرگ بيشتر اثبات مي‌كند.

راه‌حل چيست؟

منطقي نيست كه از بازارياب‌هايتان كه نهايت تلاششان را در يك شغل واقعا دشوار به كار مي‌گيرند عصباني باشيد. راه‌حل درست اين است كه قدمي از محيط بازاريابي به عقب برداريد، تحقيقاتي بر پايه مشتريان بالقوه انجام دهيد، زمان بيشتري را صرف شنيدن كنيد تا كاملا درك كنيد كار آنها چگونه انجام مي‌شود.

آنگاه پس از آنكه واقعا درك كرديد چه كاري بايد انجام شود، ماموريت برنامه‌ريزي را به يك مشاور حرفه‌اي واگذار كنيد و از شتابزدگي پرهيز كنيد اجازه دهيد فرآيند در يك گروه حرفه‌اي توسعه پيدا كند تا پيام نهايي تيري باشد كه درست به سمت هدف

پرتاب مي‌شود.

به ياد داشته باشيد كه هيچ راه ميانبري وجود ندارد.

ترجمه مهدي سريرچي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

آيا «رايگان» تنها يك واژه پنج حرفي است؟

۱۰۶ بازديد ۰ نظر

آيا «رايگان» تنها يك واژه پنج حرفي است؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

سه پروفسور دانشكده تجارت لندن به نام‌هاي لامبرچت، نافل و يلكاسيم اخيرا پژوهشي را به پايان رسانده‌اند كه نشان مي‌دهد: مشترياني كه براي يك برنامه تلفني كه درآن دقايق مكالمه «رايگان» محاسبه مي‌شد، ثبت‌نام كرده بودند در واقع هزينه بيشتري را براي استفاده تلفني شان درآن ماه پرداختند. بورلي گلدبرگ گزارش مي‌دهد كه «رايگان» اصطلاحي است كه تجار و فروشندگان در بازاريابي محصولات وخدمات خود بايد با احتياط از آن استفاده كنند.

وقتي امروز به بازار كنوني بريتانيا وارد مي‌شويم، اغلب درك معني واقعي واژه «رايگان» بي‌فايده است. امروز بازاريابان در فروشگاه‌هاي بزرگ با استفاده از استراتژي «يكي بخريد، يكي رايگان ببريد» مشتريان خود را جذب مي‌كنند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

در بريتانيا استفاده از اين استراتژي براي افزايش مصرف نوشيدني‌هاي انرژي زا – و متعاقبا، پيامدهاي آن – واكنش شديدي را به راه انداخت. بسياري گفته اند چنين استراتژي بازاريابي، مصرف بيش از اندازه اين محصولات را تقويت مي‌كند و افراد جامعه را در معرض بيماري‌هاي مختلفي قرار مي‌دهد.

البته فقط اين محصولات نيستند كه تحت تاثير عرضه‌هاي «رايگان» قرار گرفته اند. اخيرا ديلي ميل گزارش داده است كه يكي از هر پنج مشتري كه از فروشگاه‌هاي با عرضه «يكي بخريد و يكي رايگان ببريد» خريد كرده‌اند، كالاهاي خريداري شده را دور ريخته‌اند. مشكل چيست؟ مقدار زيادي از كالاهاي خريداري شده در قفسه‌هاي خانه باقي مي‌مانند و تاريخ مصرفشان مي‌گذرد. بر اساس اين تحقيق مشتريان به طور متوسط ۱۶۵ پوند در سال را صرف خريد كالاهايي مي‌كنند كه از آنها استفاده‌اي نمي‌برند.

براي هيچ

«رايگان» واژه قدرتمندي است. فريبندگي چيزي براي هيچ روشن است. براي مثال، عرضه كنندگان خدمات مخابراتي براي جذب مشتريان بيشتر و وفادار به شركت خود برنامه‌هايي را با ارائه دقايق «رايگان» به جاي برنامه‌هاي هزينه‌اي عرضه مي‌كنند. آنها اين كار را به اين دليل انجام مي‌دهند كه عموما مصرف‌كنندگان به محصولات يا خدمات رايگان، نسبت به موقعيتي كه شركت هزينه‌اي را براي همان محصولات تعيين كرده است، پاسخي متفاوت مي‌دهند. مصرف كنندگان چنين خدماتي شيريني و جذابيت اين پيشنهاد هميشه در ذهنشان باقي خواهد ماند و در مقابل براي عرضه‌كنندگان چنين خدماتي نيز نتايج باورنكردني و قابل توجهي به دست خواهدآمد.

در مقاله ديگري استاد بازاريابي دانشگاه كلمبيا، به بررسي قيمت‌گذاري شركت‌هاي مخابراتي و ارائه طرح‌هاي رايگان پرداخت. آنها تاثيرات جايگزيني ساختارهاي دوبخشي هزينه (قيمت براساس دسترسي ماهانه و مداوم يا قيمت‌گذاري بر اساس ميزان هر واحد مصرف)را با طرح‌هاي قيمت‌گذاري سه بخشي بررسي كردند. به طوري كه در طرح‌هاي قيمت‌گذاري سه بخشي يك قيمت‌گذاري جديد براساس مصرف بيش از يك واحد يا بسته انتخابي توسط مشتري ايجاد مي‌شود. درون اين سهميه هيچ‌گونه هزينه كاربري براي هر دقيقه مصرف در نظر گرفته نمي‌شود و با انتخاب يكي از سرويس‌هاي شركت اين بسته رايگان به آنها داده مي‌شود: به مشتريان گفته مي‌شود كه استفاده درون اين سهميه «رايگان» است. براي تعيين تاثيرات اين سياست بازاريابي يعني «مصرفي كه براي آن هزينه پرداخت شده است، ولي از آن به عنوان طرح «رايگان» ياد مي‌شود»، محققان داده‌هايي را براي قيمت‌گذاري انتخاب و كاربري مشتريان يك شركت تلفن همراه در جنوب آسيا را بررسي كردند. داده‌ها شامل يك نمونه تصادفي از ۵۸۳۱ مشتري در يك دوره يك ساله بود. در طي دوره مشاهده شان، شركت طرح‌هاي سه بخشي را در كنار طرح‌هاي دوبخشي موجود قرار داد، به اين ترتيب آنهامي توانستند مجموعه يكساني از مشتريان را تحت دو سياست قيمت‌گذاري مختلف مشاهده كنند.

نتايج نشان داد «وقتي حرف از رايگان است، مسلما مشتريان تمايل بيشتري براي استفاده از مصرف رايگان نشان مي‌دهند. بنابراين در طرح‌هاي سه بخشي، مشتريان ۹/۸۳ درصد ارزش‌گذاري بيشتري را براي خدمات، نسبت به طرح‌هاي دوبخشي داشتند.اما بر اساس نتايج كسي كه بيشترين سود را كسب كرده است شركت مخابراتي است، نه مشتريان.ارائه طرح‌هاي سه بخشي كه در آن يك بسته خدماتي رايگان لحاظ شده بود به طور قابل ملاحظه‌اي درآمد عرضه كننده را افزايش دادند. اين پژوهش همچنين نشان داد كه با كاهش هزينه و قراردادن طرح‌هاي رايگان، عرضه كنندگان مي‌توانند كل درآمد‌ها را ۹/۳ درصد افزايش دهند. به علاوه، اين گواه بر اين نتيجه بود كه عرضه‌كنندگان مي‌توانستند درآمدها را با افزايش ارجحيت انتخاب طرح سه بخشي، بيشتر افزايش دهند.

براي مديران بازاريابي آموزه‌هاي روشني از اين پژوهش براي يادگيري وجود دارد:

  • شركتي كه از قيمت‌گذاري اقلامي يا دقيقه‌اي استفاده مي‌كند بايد آگاه باشد تا آزمايشات ميداني را پيش از اجراي طرح‌هاي قيمت‌گذاري جديد انجام دهد. اين مطالعه نشان مي‌دهد كه مشتريان اغلب رفتارشان را بر اساس دريافت اينكه چه چيزي مي‌تواند يك معامله خوب باشد تغيير مي‌دهند.
  • يك شركت بايد تصميم بگيرد كه چگونه مي‌تواند به شكل مناسبي از واژه «رايگان» استفاده كند. اين مطالعه به دنبال اين است كه چطور يك شركت مي‌تواند فروشش را با تكيه بر جنبه‌هاي مختلف «رايگان» تقويت كند.
  • شركتي كه از ظرفيت محدودي برخوردار است تا تقاضاي عمومي را براي اقلام رايگان برآورده سازد بايد مواظب باشد تا چنين برنامه‌هايي را به صورت فزاينده‌اي ترويج ندهد.
  • در آخر، شركتي كه از برنامه‌هاي غيرخطي قيمت‌گذاري يعني تاكتيكي كه به مشتري پيشنهاد مي‌كند «يكي بخر، ديگري را با تخفيف يا رايگان ببر». استفاده مي‌كند، همان‌طوركه اساتيد اشاره مي‌كنند، «نه تنها هزينه را براي مشتريان مشخص مي‌كند بلكه مشخصه‌هاي دريافتي خدمات را نيز تغيير مي‌دهد، بنابراين انتخاب و استفاده مشتريان را نيز تحت تاثير قرار مي‌دهد». اين يكي از ابعاد جديد پژوهش‌هاي قيمت‌گذاري است، در حالي كه به طور گسترده‌اي تصور بر اين بوده است كه مشتريان فقط چيزي را كه در توان مالي‌شان باشد مي‌خرند يا استفاده مي‌كنند.

در بازاريابي فروشگاه‌هاي بزرگ، بانك‌ها، شركت‌هاي مخابراتي و بسياري از بازارهاي ديگر واژه «رايگان» بدون هيچ محدوديتي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مي‌توان گفت سوال بزرگ‌تري كه اين مطالعه مطرح مي‌كند و از حوزه پژوهشي استادان فراتر مي‌رود، اين است:آيا زمان آن فرا نرسيده است تا دولت در استفاده از واژه «رايگان» در برنامه‌هاي بازاريابي شركت‌ها، مداخله كند.

مترجم: پژمان رمضاني

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

چگونگي جذب مشتري در بازارهاي نو ظهور

۳۳۴ بازديد ۰ نظر

چگونگي جذب مشتري در بازارهاي نو ظهور

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Mckinsey

رشد سريع بازارهاي نوظهور، قدرت خريد بيشتري به ميليون‌ها مصرف‌كننده در اين كشورها داده است. اين مصرف‌كننده‌ها با نوعي فضاي بازاريابي مواجه شده‌اند كه مانند فضاهايي كه در بازارهاي توسعه يافته وجود دارد، پيچيده و به سرعت در حال نمو هستند. اين روزها انتخاب محصول و كانال‌هاي ارتباطي و در نتيجه پتانسيل پايگاه‌هاي ديجيتال در حال گسترش است و اين مساله باعث مي‌شود مشتري گزينه‌هاي بيشتري براي انتخاب، پيش روي خود داشته باشد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

تاثير اين تغييرات در بازارهاي توسعه يافته به قدري عميق بوده كه ۳ سال پيش گروهي از محققان، رويكرد تازه‌اي براي درك رفتار مصرف‌كننده ارائه كردند. نتايج اين تحقيق كه در آن ۲۰۰۰۰ مصرف‌كننده در ۵ حوزه صنعتي و ۳ قاره مورد مطالعه قرار گرفته‌اند، باعث شد محققان پيشنهاد كنند استعاره قديمي مسير «قيف مانند» در مورد سفر مشتري (كه در آن مشتري مسير خود را از طرف گشاد قيف آغاز مي‌كند و چندين برند در ذهن خود دارد و در نهايت انتخاب‌هاي خود را محدود مي‌كند تا به خريد نهايي مي‌رسد) تغيير كند. اين محققان با تصور اينكه رفتار مصرف‌كننده يك مسير صاف خطي نيست و بيشتر يك سفر پر پيچ و خم است، چارچوبي را مطرح كردند كه آن را «سفر تصميم مشتري» ناميدند و بر اساس آن چهار عرصه منازعه مهم را شناسايي كردند كه بازارياب‌ها مي‌توانند در آن برنده يا بازنده باشند.

اين چهار حوزه عبارتند از: فكر اوليه (وقتي مشتري ابتدا تصميم مي‌گيرد محصول يا خدماتي را خريداري كند و به چند برند فكر مي‌كند)، ارزيابي فعال (وقتي مشتري در مورد خريدهاي احتمالي خود تحقيق مي‌كند)، تصميم‌گيري (وقتي مشتري برندي را در لحظه خريد انتخاب مي‌كند) و بعد از خريد (وقتي مشتري كالا يا خدمات انتخابي را تجربه مي‌كند). اين حوزه‌ها در بازارهاي نوظهور، به اندازه ديگر بازارها به هم پيوسته‌اند. در بازارهاي نوظهور نيز پيشرفت تكنولوژي مثل بازارهاي توسعه يافته، امكان درگيري عميق مشتري را در مراحل سفر كمتر مي‌كند، اما در اين راه پيچيدگي‌هاي مهمي وجود دارد كه نشان دهنده تفاوت‌هايي در ويژگي مشتريان بازارهاي نوظهور است. مصرف‌كنندگان بازارهاي نوظهور به اندازه همتايان خود در بازارهاي توسعه يافته، از برندها و فهرست محصولات تجربه ندارند. مثلا خيلي از آنها هنوز به دنبال خريد اولين خودرو يا اولين تلويزيون خود هستند.

در اين مقاله، بر سه اختلاف كليدي بين مشتريان بازارهاي نوظهور و بازارهاي توسعه يافته تاكيد مي‌شود. اول اينكه مهار قدرت كلمات كاري بسيار با ارزش است. اين موضوع در سفر تصميم مشتريان بازارهاي نوظهور نقش مهمي را ايفا مي‌كند. دوم، وارد كردن برند در مجموعه تفكرات اوليه مشتري در بازارهاي نوظهور اهميت بيشتري دارد، زيرا اين مرحله از سفر مشتري، اثر قابل‌توجهي بر تصميمات خريد وي دارد. در نهايت، شركت‌ها بايد تاكيد ويژه‌اي بر اين موضوع داشته باشند كه وقتي كالايي در قفسه‌هاي خرده‌فروشان قرار مي‌گيرد، چه اتفاقاتي مي‌افتد، زيرا اين مرحله از سفر تصميم مشتري، در بازارهاي نوظهور طولاني‌تر و مهم‌تر از بازارهاي توسعه يافته است.

قدرت گفتار با تمركز جغرافيايي

قدرت تبليغات شفاهي، در سفر تصميم مشتري در بازارهاي نوظهور نسبت به بازارهاي توسعه يافته، نقش كليدي‌تري ايفا مي‌كند. وقتي در مورد مصرف‌كنندگان اقلام خوراكي و آشاميدني در تعدادي از بازارهاي نوظهور و توسعه يافته تحقيق كرديم، تقريبا ۳۰ تا ۴۰ درصد پاسخ دهندگان در بريتانيا و آمريكا گفته‌اند كه قبل از انجام خريد خود، دوستان يا اعضاي خانواده به آنها پيشنهاداتي كرده‌اند. اين تعداد براي مصرف‌كنندگان در آفريقا و آسيا بسيار بيشتر گزارش شده است، به طوري كه در چين بيش از ۷۰ درصد و در مصر ۹۰ درصد به حرف اطرافيان خود توجه كرده‌اند.

توضيح مهمي كه براي نقش مهم تبليغات شفاهي مي‌توان ارائه داد اين است كه در كشورهايي كه مشتري براي اولين بار كالايي را مي‌خرد (به طور مثال بيش از ۶۰ درصد چيني‌ها اگر قصد خريد خودرو داشته باشند، براي اولين بار است و همين موضوع براي خريد لپ تاپ ۳۰ تا ۴۰ درصد است) تعداد برندهاي موجود براي اينكه به برند ثابت براي يك مشتري تبديل شوند، كم است. مردم تنها وقتي ببينند دوستي از يك كالاي خاص استفاده مي‌كند، اعتمادشان به آن كالا جلب مي‌شود. در واقع، هر چقدر مشتري در مورد يك كالاي معروف كمتر بداند، بيشتر به نظر ديگران در مورد آن كالا توجه مي‌كند. اين گونه مشتريان مي‌گويند «هر قدر افراد بيشتري از آشنايان ما از يك كالا استفاده كنند، بيشتر اطمينان پيدا مي‌كنيم كه آن كالا كيفيت خوبي دارد و مصرف آن كمتر براي ما در آينده دردسر ايجاد مي‌كند.» وجود يا عدم وجود اين اطمينان، گروه برندهايي را كه مصرف‌كننده آنها را ارزيابي مي‌كند، شكل مي‌دهد. اين ارزيابي به طور خاص تحت تاثير تجربه بعد از خريد آشنايان و همچنين وفاداري آنها به يك برند است.

تبليغ شفاهي در مورد يك برند، معمولا پديده خاص بازارهاي نوظهور است، تا حدي به دليل اين واقعيت ساده كه مصرف‌كنندگان در بازارهاي نوظهور به طور كلي در زندگي‌هاي خود روابط بسيار نزديكي با دوست و فاميل دارند. به علاوه، شيوه‌هاي ديجيتالي برقراري ارتباط كه از موقعيت جغرافيايي فراتر مي‌رود و به سرعت در بازارهاي نوظهور در حال رشد است، نسبت به بازارهاي توسعه يافته هنوز محدودتر است و اعتبار كمتري دارد. طبق تحقيقاتي كه از مصرف‌كنندگان چيني صورت گرفته، تنها ۵۳ درصد افراد توصيه‌هاي اينترنتي را معتبر مي‌دانند (كه نسبت به ۹۳ درصدي كه به توصيه آشنايان توجه مي‌كنند، رقم بسيار كمي است). همين تحقيق نشان داده كه تنها ۲۳ درصد مصرف‌كنندگان چيني اطلاعات لازم براي كالاهايي كه خريد مي‌كنند را از اينترنت به دست مي‌آورند. اين رقم براي مصرف‌كنندگان در بريتانيا و آمريكا حدود ۶۰ درصد است.

اگر در بازارهاي نوظهور شركت‌ها استراتژي با تمركز جغرافيايي را دنبال كنند، نسبت به موقعي كه بر بازاريابي در همه جاي كشور متمركز مي‌شوند، نتيجه بهتري مي‌گيرند. يعني بهتر است يك شركت، سهم بازار خود را اول از تعدادي از شهرهاي مجاور خود به دست آورد. به محض اينكه برندي با اين كار بر سر زبان‌ها افتاد، (يعني معمولا ۱۰ تا ۱۵ درصد سهم بازار را به دست آورد) توصيه شفاهي افرادي كه قبلا مصرف‌كننده اين برند بوده‌اند، به عنوان يك عامل اضافي، به سرعت اعتبار آن را افزايش مي‌دهد و باعث مي‌شود بدون صرف هزينه‌هاي بيشتر بازاريابي، به سهم بيشتري از بازار دست يابد.

برندسازي براي جلب توجه مشتري

مصرف‌كنندگان در بازارهاي نوظهور، وقتي قصد خريد دارند به مجموعه كوچكي از برندها توجه مي‌كنند و در مقايسه با مصرف‌كنندگان در نقاط ديگر، احتمال اينكه به برند ديگري خارج از مجموعه اوليه مورد نظرشان توجه كنند، كمتر است. به عنوان مثال، تحقيقات ما در مورد ۹ قلم كالا (از جمله خوردني‌ها و آشاميدني‌ها، لوازم الكترونيكي و لوازم خانگي) نشان داده مصرف‌كنندگان در چين، از همان ابتدا كه تصميم به خريد كالايي مي‌گيرند به طور متوسط ۳ برند را مد نظر قرار مي‌دهند و در ۶۰ درصد موارد يكي از همان ۳ برند را خريداري مي‌كنند. اين تعداد در آمريكا و اروپا ۴ برند با احتمال خريد ۳۰ تا ۴۰ درصد است.

براي اينكه يك برند در تصميمات اوليه مشتري قرار بگيرد، بايد مشتري به خوبي از آن اطلاع داشته باشند. تبليغات در تلويزيون و ديگر رسانه‌ها مي‌تواند اولين قدم ضروري در به وجود آوردن اين شناخت باشد. در اينجا نيز بار ديگر، تمركز جغرافيايي مساله مهمي است. مصرف‌كنندگان در بازارهاي نوظهور نه تنها به دوستان و خانواده خود نزديك هستند، بلكه بيشتر تمايل دارند كانال‌هاي محلي را ببينند و روزنامه‌هاي محلي را بخوانند تا رسانه‌هاي ملي (به طور مثال، چين حدود ۳۰۰۰ ايستگاه تلويزيوني محلي دارد). ايجاد تبليغات از طريق فروشگاه‌هاي محلي در مناطق جغرافيايي مورد هدف مي‌تواند اين حس را به وجود آورد كه چه برندهايي اولويت يك شركت هستند. اين كار ارزشمندي است، زيرا مصرف‌كنندگان بي‌تجربه بازارهاي نوظهور، برندهايي را ترجيح مي‌دهند كه آنها را پيشتاز بازار مي‌دانند.

اما اختصاص هزينه زياد براي تبليغات، به تنهايي براي جلب توجه مشتري كافي نيست. شركت‌ها علاوه بر اين، به شعارهايي نياز دارند كه مناسب اولويت‌ها و نگراني‌هاي بازارهاي محلي باشد و بتوان به آن اطمينان كرد.

امتحان كردن اين شعارها – حتي شعارهايي كه به نتايج قدرتمندي در بازارهاي توسعه يافته منجر شده‌اند – بخش كليدي اين معادله است. شركت Acer در چين شعار «زندگي مرا آسان كن» را امتحان كرد تا در صحنه رقابت، بر قيمت پايين كامپيوترهاي شخصي خود تاكيد كند، اما اين شعار چندان موفقيت آميز نبود. براي مصرف‌كنندگان معمولي در چين، كامپيوتر شخصي يك خريد گران قيمت است و بنابراين آنها بيشتر به عمر مفيد اين گونه كالاها اهميت مي‌دهند؛ بنابراين چون شعار Acer بيشتر بر مساله مادي متمركز شده بود، موجب شد مشتريان فكر كنند كالاهاي اين شركت كيفيت ندارند، اما تغيير اين شعار و تاكيد بر اعتبار كالا به جاي سادگي و بهره‌وري قيمتي آن، به Acer كمك كرد برندي قابل‌اطمينان‌تر بسازد و به ليست مشتريان بيشتري وارد شود و در نهايت اين شركت توانست سهم بازار خود را در كمتر از دو سال دو برابر كند.

پيروزي در جنگ داخل مغازه

در بازارهاي نوظهور، مرحله تصميم‌گيري داخل مغازه در سفر تصميم مشتري، طولاني‌تر و مهم‌تر از بازارهاي توسعه يافته است. مصرف‌كنندگان بازارهاي نوظهور تمايل دارند چندين مغازه را چندين بار ببينند تا بتوانند اطلاعاتي را در مورد كالاي مورد نظر جمع آوري كنند، به خصوص وقتي قصد دارند كالاهاي گران قيمت بخرند. سفر تصميم مشتري يك شهروند چيني معمولي، براي خريد يك كالاي مصرفي الكترونيكي حداقل دو ماه طول مي‌كشد و شامل بازديد از بيش از ۴ فروشگاه است. اين نوع مصرف‌كننده‌ها تمايل دارند كالاها را امتحان كنند، با روساي فروش شركت‌ها تعامل داشته باشند، اطلاعاتي در مورد محصول جمع‌آوري كنند و در نهايت با خرده‌فروشان مذاكره كنند تا بهترين خريد را انجام دهند.

در نتيجه، در بازارهاي نوظهور فضاي بيشتري براي تاثيرگذاري بر مشتري و شكل دادن به تصميم او در لحظه خريد وجود دارد.

كنترل تجربه مشتري در داخل فروشگاه نيز براي شركت‌ها مهم و چالش‌زا است. كالاها بعد از اينكه از كانال دو يا سه توزيع‌كننده عبور مي‌كنند، ممكن است در ده‌ها هزار فروشگاه خرده‌فروشي به فروش گذاشته شوند. شركت‌ها معمولا بر آنچه در لحظه خريد اتفاق مي‌افتد نظارت محدودي دارند. خريد و فروش نامناسب، بسته‌بندي و تبليغات داخل فروشگاه، به راحتي بر كالاهاي خوب و استراتژي تبليغ كردن آنها اثر مي‌گذارند.

اولين قدم براي جلوگيري از اين مشكل اين است كه ديد واضحي از چشم‌انداز خرده‌فروشي‌ها داشته باشيد؛ اينكه چگونه بخش‌بندي شده‌اند و كدام فروشگاه‌ها در اولويت قرار دارند. سپس شركت‌ها بايد سيستم‌هاي كنترل مناسب بر اساس طرح‌هاي مشوقانه، همكاري با توزيع‌كنندگان و برنامه‌هاي مديريت خرده‌فروشي ايجاد كنند. براي فروشگاه‌هايي كه اولويت دارند، بايد مدلي را براي نظارت بر كار فروشنده‌ها بكار بگيرند.

اگرچه اصول ذكر شده ممكن است بديهي به نظر برسند، اما عمل كردن به آنها آسان نيست. اين كار به تصميمات سرمايه‌گذاري شجاعانه و تلاش براي ايجاد مهارت‌هاي مديريتي در گروه‌هاي محلي نياز دارد. خوشبختانه، نتايج احتمالي مثبت هستند. وقتي مصرف‌كننده در بازارهاي نوظهور، برندي را به طور دائم مي‌بيند، ارتباط آن را با ساير مشتريان از جمله دوستان و خانواده مثبت ارزيابي مي‌كند و تجربه خوبي در فروشگاه دارد، احتمال اينكه از آن پس اين برند را استفاده كند بيشتر مي‌شود.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

نقدي بر آموزش مديريت در ايران

۶۴ بازديد ۰ نظر

نقدي بر آموزش مديريت در ايران

 

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

سروش خواجه حق وردي

چندين سال است كه تمايل براي تحصيل در رشته‌هاي مديريت افزايش يافته است؛ ولي آنچه در نهايت مشاهده مي‌شود پايين بودن كيفيت آموزشي در اين ميان است؛ بنابراين در اين مقاله سعي شده تا مختصرا اشاره‌اي به برخي دلايل اين امر شود و راهكارهايي براي حل اين مشكل ارائه گردد.

به اين منظور شيوه آموزش دانشگاه‌هاي معتبر در رشته‌هاي مديريت (همچون هاروارد، وارتون) دانشكده مديريت دانشگاه پنسيلوانيا، ام‌اي تي و … مورد بررسي قرار گرفته است.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

گام اول: ورودي‌هاي دانشگاهي

اگر به صورت عميق بررسي‌ها روي نظام آموزشي ما انجام شود ضعف‌هايي در ورودي‌هاي دانشگاهي به چشم مي‌خورد. به دليل بين رشته‌اي بودن رشته‌هاي مديريت، دانش‌آموزان از سه گرايش رياضي فيزيك، تجربي و علوم انساني به اين رشته وارد مي‌شوند، اما در بدو ورود دانشجويان يكساني نداريم. در مصاحبه با آنها اين مشكل به چشم مي‌خورد كه دانش آموختگان علوم انساني از ضعف در دروس رياضي رنج مي‌برند و اين باعث عقب‌افتادگي آنها در رقابت‌هاي تحصيل مي‌شود همچنين مشكل نهاني كه درميان گروه‌هاي ديگر يعني رياضي و تجربي به چشم مي‌خورد بي بهره بودن از دروس فلسفه و منطق است؛ ولي اين مشكل به دليل اينكه دانشگاه‌هاي ما به‌طور عميق وارد مباحث مديريتي نشده‌اند زياد به چشم نمي‌خورد؛ بنابراين پيشنهاد مي‌شود اصلاحاتي در بدو ورود به دانشگاه صورت گيرد يا در مقطع متوسطه تغييراتي اعمال شود.

گام دوم: تعيين تكليف استادان

آنچه در دانشگاه‌هاي معتبر ملاحظه مي‌شود اين است كه استادان يا در دانشگاه هستند يا در صنعت، آنهايي كه در دانشگاه هستند خود به دو گروه تقسيم مي‌شوند گروه اول فقط تدريس مي‌كنند گروه دوم فقط يك سمت در دانشگاه دارند. بنابراين در اين دانشگاه‌ها اساتيدي كه در صنعت هستند مسووليت ارتباط بين صنعت و دانشگاه را به عهده مي‌گيرند و آن دسته اساتيد كه سمتي داشته باشند به هيچ وجه حق تدريس ندارد و دسته ديگر كه وظيفه تدريس را بر عهده دارند، حق ورود به كار دو گروه ديگر را ندارد. پس به طور كلي اساتيد به ۳ گروه افراز مي‌شوند، در حالي كه در نظام آموزشي عالي ما به دليل تامين نشدن نيازهاي مالي اساتيد در مواردي ديده مي‌شود كه يك استاد به آموزش مشغول است و همزمان هم در دانشگاه سمت دارد هم مشغول انجام پروژه در صنعت است كه اين خود در دراز مدت از كيفيت آموزشي مي‌كاهد.

گام سوم: آموزش به شيوه درست

در اكثر دانشگاه‌هاي معتبر دنيا مانند هاروارد، ام‌اي تي، آكسفورد و… روش‌هاي آموزش دروس مديريت به اين صورت است كه استاد در كلاس درس حاضر مي‌شود و يك مورد (CASE )مطرح مي‌كند كه اين مورد مي‌تواند واقعي يا غيرواقعي باشد كه به عنوان مثال در دانشگاه هاروارد ۷۶ درصد موارد برخاسته از واقعيت هستند.

اين مورد‌ها با توجه به مطلب درسي‌اي كه گفته خواهند شد، مطرح مي‌شوند.

مثلا يك مساله از وجود مشكل يا يك موقعيت جاري در جنرال موتورز ارائه مي‌شود و از دانشجويان مي‌خواهند اين موضوع را موردكاوي كنند و پس از بررسي، خود را در آن موقعيت ببينند و براي حل مشكل با بهبود موقعيت نظرات خود را ارائه كنند. اين كار يك موقعيت را شبيه‌سازي مي‌كند و چون عمده آموزش آنها به اين روش انجام مي‌گيرد، بنابراين دانشجويان از دروس تئوري خسته نمي‌شوند و آنها را بيهوده نمي‌پندارند، بلكه با به‌كارگيري آنها در حل مساله، بيشتر و عميق‌تر اين دروس را فرا مي‌گيرند. همچنين در برخي دروس نرم افزارهاي شبيه‌سازي طراحي شده كه با استفاده از اين نرم‌افزار يك وضعيت شبيه‌سازي مي‌شود كه نهايتا نكته‌اي را به كاربر مي‌آموزد.

گام چهارم: در نظر گرفتن واحد كارآموزي

اگر در چارت درسي رشته مديريت واحد كار آموزي در نظر گرفته شود و در اجراي آن جديت صورت گيرد باعث مي‌شود. دانشجويان كار عملي را هم تجربه كنند؛ زيرا در موارد بسيار ديده شده كه برخي محصلين رشته مديريت در طول تحصيلات خود هيچ‌گونه فعاليت سازماني‌اي نداشته‌اند و اين باعث تئوري گرا بودن دانشجو مي‌شود و پس از مدتي كه فرد به كار مشغول شد اگر با مشكلي مواجه شود و نتواند آن را با مفروضات خود حل كند، ايراد كار را دروس تئوري مي‌پندارد و به اين نتيجه مي‌رسد كه اين دروس بيهوده هستند، در حالي كه اگر به روش درست و همراه با كارعملي سعي در يادگيري درس‌هاي تئوري شود، نتيجه چيز ديگري است كه دانشجويان دانشگاه‌هاي برتر جهان را از دانشجويان ما متمايز مي‌سازد.

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-khalili-icon

افزايش بهره‌وري

۱۰۱ بازديد ۰ نظر

افزايش بهره‌وري

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

نويسنده: جيمز كلر

شما بايديك آغازگر يا پيشگام باشيد. اغلب كارآفرينان و مديران كارآفرين را مي‌توان شروع‌كننده‌ يك كسب‌و‌كار نو دانست. كارآفرينان همواره ايده‌ها، پروژه‌ها و شغل‌هاي نو توليد مي‌كنند. البته مساله را بايد طور ديگري نيز نگاه كرد:

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

شما به آغاز كاري جديد علاقه‌مند مي‌شويد، ايده‌هايتان را پرورش مي‌دهيد و جذب كار مزبور مي‌شويد، اما اتفاقي مي‌افتد كه شما را از به پايان رساندن پروژه‌هاي جاري‌تان بازمي‌دارد. گهگاه پيش مي‌آيد كه، بي‌آنكه بدانيم، چهار پنج پروژه‌ باز و نيمه‌تمام روي ميز كارمان قرار دارند. مديران اغلب ترجيح مي‌دهند تا، به جاي خاتمه‌دادن به هر كدام از پروژه‌هاي نيمه‌كاره، چند ساعتي را به هر يك از آنها اختصاص دهند: يك ساعت به پروژه اول، چند ساعت براي پروژه بعدي و همين‌طور الي آخر، اما اين دسته از مديران در پايان يك روز كاري تنها با چهار پنج پروژه و ايده نيمه‌كاره و نيمه‌تمام مواجه مي‌شوند كه تنها بخشي از هر كدام پيش رفته است. به نظر مي‌رسد با اين شيوه از كار هرگز نمي‌توان هيچ پروژه‌اي را به موقع به پايان رساند و همواره برخي پروژه‌ها ناتمام مي‌مانند يا ناتمام رها مي‌شوند. تمام اين نكات ما را به مساله مهم بهره‌وري، يا همان قابليت توليد، نزديك مي‌كنند. تعداد ساعت‌هاي كاري شما ربط چنداني به قابليت توليد و حتي بازدهي شما ندارد. مساله مهم تنها بر سر آغاز كردن و به پايان رساندن پروژه‌ها است. به عبارت بهتر، مساله بر سر مديريت بر چندين و چند پروژه كلان نيست؛ بلكه برعكس، مساله بر سر وفور پروژه‌هاي نيمه‌تمام و چگونگي خلاص‌شدن از دست آنها است. اما براي اينكه بهره‌وري را در سطح پروژه‌ها و اجراي ايده‌ها افزايش دهيم، چه بايد بكنيم؟ اگر هر روز بتوانيد در ابتدا مهم‌ترين پروژه را در دست بگيريد و همان پروژه را تا انتهايش پيش ببريد، آنگاه هر روز توانسته‌ايد تا يك پروژه را به طور موفق تمام كنيد يا، دست كم،آن را تا مراحل قابل قبولي برسانيد. اين نكته بسيار منطقي و معقول است، اما مديران به اين نكته ساده و مرسوم در كسب‌و‌كار چندان توجهي ندارند؛ چراكه مساله اساسي براي بسياري از مديران تنها بر سر به دست گرفتن چندين و چند پروژه مهم است و نه به پايان رساندن تمام و كمال و دقيق هر پروژه مشخص. اعتبار واقعي هر شركت در بازار را پروژه‌هاي موفق و تمام‌شده‌اش تضمين مي‌كنند و نه چندين و چند پروژه بزرگ، اما نيمه‌كاره. البته ضرورتي ندارد كه همه وظايف و مسووليت‌هايتان را براي هر روز كاري اولويت‌بندي كنيد. مساله بر سر اتمام مهم‌ترين پروژه و آغاز جديدترين پروژه بعدي است. حال فرض كنيم كه پروژه‌هاي بسيار مهمي در دست داريد. اگر به پايان رساندن اين پروژه‌ها از اهميت بسيار زيادي برخوردار باشد، آنگاه بايد يك جدول زمان‌بندي يا يك برنامه زماني مشخص براي پروژه‌تان ترسيم كنيد. اينجا دو نكته موازي و متناظر وجود دارند: اينكه «چه زماني» جدول زمان‌بندي پروژه‌هايتان را مشخص مي‌كنيد، معادل است با اينكه «چگونه» جدول زمان‌بندي خود را آماده مي‌كنيد. يك مثال اين نكته را روشن‌تر مي‌كند: من عادت داشتم تا ده‌ها مقاله نيمه‌كاره بنويسم و همچنان صدها يادداشت نيمه‌تمام داشته باشم. اين كار احساس گناه شديدي به من مي‌داد. هر بعدازظهر پشت ميز كارم مي‌نشستم و شروع به نوشتن مي‌كردم، ايده‌هاي قديمي و جديدم را در مورد موضوعي مشخص در ذهن مي‌پروراندم، بعد يكي دو پاراگراف يادداشت برمي‌داشتم و سپس با خودم مي‌گفتم كه بقيه نكات را بعدا اضافه خواهم كرد و مقاله را كامل‌تر خواهم نوشت، اما هرگز نتوانستم هيچ ايده‌اي را بعدا ادامه دهم و درست به همين خاطر، با انبوهي از يادداشت‌ها و ايده‌ها تنها مي‌ماندم. خُب! بي‌ترديد يك ايده تكامل‌يافته بسيار سودمندتر از صدها ايده نه چندان كامل است. توجه يا عدم توجه به اين مساله مهم عملا به افزايش يا كاهش بهره‌وري در سطح اجراي پروژه منجر مي‌شود. كمي بعد به نتايج تازه‌اي در مورد افزايش قابليت توليد و بهره‌وري در سطح كارآفريني دست يافتم. مثلا دريافتم كه خلاقانه‌ترين زمان كاري براي من اوايل صبح است. من عملا مي‌توانم با آغاز از صبح زود و بعد از هفت ساعت كار مستمر روي يك ايده يا پروژه به‌خصوص آن را در بعدازظهر به پايان برسانم. اين بينش به من كمك مي‌كند تا فراز و فرودهايي را بفهمم كه بر بهره‌وري من و كسب‌و‌كارم تاثير مستقيم دارند. همه مديران و كارمندان بايد به اين نكته توجه كنند. هر كسي زمان و مكان خاص خودش را براي افزايش قابليت توليدش دارد. بايد بتوانيم اين زمان‌ها و مكان‌ها را بشناسيم و آنها را به كار ببنديم.

اين فهم مشخص و دقيق از زمان و جدول زمان‌بندي سبب مي‌شود بتوانيم هر پروژه را به درستي و با سلامت از ابتدا تا انتها پيش ببريم و توامان به افزايش بهره‌وري در فضاي كاري دست يابيم. كارآفرينان همواره بايد چند سوال مشخص و ثابت را از خودشان بپرسند و خود مساله بهره‌وري را بر اساس پاسخ‌هايشان بيشتر مد نظر قرار دهند: چه زماني به بهترين شكل كار مي‌كنيد؟ در چه ساعتي از روز انرژي‌هاي خلاق شما به اوج خودشان مي‌رسند؟ چه زماني حس مي‌كنيد كه سرشار از انرژي و انگيزه لازم براي فعاليت هستيد؟ اين ساعت‌هاي مثبت، كارآ و خلاق را به مهم‌ترين بخش كاري خود اختصاص دهيد و مهم‌ترين وظيفه‌تان در قبال پروژه كنوني شركتتان را در اين ساعت به دست بگيريد. جدول «زمان‌بندي براي افزايش بهره‌وري» بايد دقيقا به همين ساعت‌ها، وهله‌ها و زمان‌ها بيشترين توجه را داشته باشد. اگر كار بسيار مهمي داريد، اگر اين كار مهم‌ترين وظيفه كاري شما طي يك ماه كنوني است، پس شايد بايد بهترين و خلاق‌ترين بازه زماني‌تان را به اين وظيفه اختصاص دهيد. البته ترديدي نيست كه اين نكات بسيار ساده به نظر مي‌رسند؛ اما واقعا بسياري از مديران و كارآفرينان توجهي به اين سطح مهم از كار ندارند. در واقع مي‌توان به جرات گفت كه اغلب اوقات اين نكات هرگز رعايت نمي‌شوند.

پس اجازه ندهيد چنين اتفاقات ناخوشايندي زياد براي شما رخ دهند. بنابراين، سعي كنيد، حتي از همين فردا، مهم‌ترين پروژه كاري‌تان را به دست بگيريد و آن را در بهترين زمان ممكن به انجام برسانيد. مي‌توان حتي مدعي شد كه اگر از همين فردا نكات مذكور را رعايت كنيد، روزي خواهد رسيد كه با كمترين پروژه‌هاي نيمه‌كاره و بيشترين وظايف انجام‌شده مواجه مي‌شويد.

مترجم: سيمين راد

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

كانال رسمي تلگرام سليم خليلي

چگونه قابليت‌هاي يك شركت را توسعه دهيم؟

۸۱ بازديد ۰ نظر

چگونه قابليت‌هاي يك شركت را توسعه دهيم؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

بخش نخست

شركت كمپبل سوپ مدت‌ها يك بنگاه اقتصادي سنتي بوده است. اين شركت كه در سال ۱۸۶۹ در نيوجرسي آمريكا تاسيس شده، لوگوي اوليه و طراحي بسته‌بندي‌هاي خود را از سال ۱۸۹۸ تغيير نداده است. طراحي‌هاي اندي وارهول روي بسته‌بندي محصولات اين شركت نيز به نوبه خود نيم قرن قدمت دارد. حتي فعاليت‌هاي تجاري اخير اين شركت نيز به شيوه‌اي سنتي انجام شده است.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

كمپبل، همانند بسياري از ديگر شركت‌هاي مواد غذايي، خط توليد خود را تنوع‌سازي كرد تا طي سال‌هاي دهه ۸۰ و اوايل دهه ۹۰ به سودآوري برسد. بعد از اين كار، در اواسط دهه ۹۰ عملكرد مالي اين شركت رو به افول گذاشت. در دهه اخير، اين شركت استراتژي منسجم‌تري اتخاذ كرده تا با پورتفوليوي به شدت كاهش يافته و متمركز بر سه برند مواد غذايي با نام‌هاي كمپبل، V8 بورجز و پپريج فارم كه از يك خانواده هستند، به رشد جهاني برسد. در نهايت، در سال‌هاي اخير، اين شركت نيز مانند بسياري از شركت‌هاي صنايع غذايي با دو الزام متناقض در خط توليد خود مواجه شده است: توسعه سلامت و استاندارد در غذا و افزايش تقاضاي مشتريان براي غذاي آماده.

ايجاد اين تغييرات به مهارتي نسبي در تكنولوژي و فرآيند و همچنين در رهبري و مديريت نيروي انساني نياز دارد. داگلاس كونانت، مديرعامل كمپبل در سال‌هاي ۲۰۰۱ تا۲۰۱۱، به جاي تلاش براي ياد گرفتن اين قابليت‌ها، سعي كرده آنها را درون‌سازي كند. رويكرد كونانت به عنوان مديرعامل، متمركز شدن بر سرمايه گذاري روي افراد، از جمله توجه خاص داشتن به شيوه رهبري خودش بوده است.

به دليل اينكه حكايت كمپبل از اهميت ويژه‌اي برخوردار بوده، با كونانت در مورد اينكه چگونه شركت‌ها مي‌توانند قابليت‌هايي را ايجاد كنند كه خودشان بايد آنها را تشخيص دهند، مصاحبه‌اي ترتيب داده شده است. اين مصاحبه به هدف افزايش كيفيت و اثر رهبري در ميان مديران انجام شده است.

* در حال حاضر در مكاتبات و كار با شركت‌ها تلاش مي‌كنيد چه چيزي را به سرانجام برسانيد؟

هدف من اين است كه در بحثي در مورد رهبري از نگاه كسي كه در اين كار حرفه‌اي شده، شركت كنم. جهان براي اولين بار، با پنج نسل نيروي كار با سوابق و چشم‌اندازهاي متنوع روبه‌رو شده است. مديران بايد ارتباط بين افراد را با تكنولوژي و شبكه مديريت كنند. ساختارهاي سلسله مراتبي قديمي در مديريت نيز به تدريج از بين مي‌روند.

شركت‌هاي غيرانتفاعي و انتفاعي ممكن است به طور متفاوت به اين مساله نگاه كنند، اما هر دو چالش مشابهي دارند: تلاش براي ايجاد جوامعي با عملكرد بالا كه بتوانند بر جهان اثر گذار باشند و هر دو آنها به يك شيوه شكست مي‌خورند؛ يعني نمي‌توانند تفكر استراتژيك را وارد كار روزانه بنگاه كنند.

* چرا اين طور است؟

اين مساله به ماهيت آرماني استراتژي‌هاي آنها مربوط است. در هر جايي كه كار كرده ام – شركت‌هاي جنرال ميلز، كرفت، نابيسكو و كمپبل – همواره در مورد اينكه در جهان بهترين باشيم بحث شده است. افراد به طور طبيعي اشتياق دارند از آنچه هستند بزرگ تر باشند، هدفشان از كار فقط حقوق گرفتن نيست؛ بلكه دوست دارند در كارشان معنا بيابند.

من در كل زندگي خود استراتژي‌هاي آرماني ايجاد كرده‌ام. در شركت كمپبل، يكي از بزرگ‌ترين لحظه‌هايي كه داشتم در ابتداي سال سوم و طي جلسه رهبري جهاني ما بود. در آنجا دريافتم كه ما مجبوريم سطح مسووليت و تعهد خود را بالا ببريم. در نتيجه جلسه را اين گونه آغاز كردم «اميدوارم همه شما بخواهيد بخشي از پيشرفت اين شركت باشيد، اما بايد به شيوه‌اي پيش برويد كه اين شركت فوق‌العاده‌ترين شركت صنايع غذايي جهان باشد. اگر آمادگي اين كار را نداريد، نبايد اينجا بمانيد.»

روحيه تمايل به انجام كار بهتر، در كارمندان منعكس مي‌شود؛ اما در طول زمان، اين ريسك به وجود مي‌آيد كه همه فكر كنند شما فرد بلند پروازي هستيد و هدفتان از توانايي‌هايتان بزرگ تر است. در اين صورت استرس و نگراني در سيستم ايجاد مي‌كنيد كه اين مساله توانايي شما را براي اجراي كار به خطر مي‌اندازد.

* به عبارت ديگر، اگر هدف شما از توانايي تان بزرگ‌تر باشد، مجبوريد اين توانايي را بالا ببريد؟

و برعكس. اگر توانايي شما از هدفتان بيشتر باشد، بايد بلند پروازي بيشتري داشته باشيد. بايد نقطه كانوني را كه شركت شما از آن مي‌تواند رشد كند و به موفقيت برسد پيدا كنيد و به روشي درست به دنبال بزرگ كردن آن باشيد.

به صورت ايده آل، بايد شغلي را پيدا كنيد كه دائمي باشد. فرزندان من تمام عمر خود شنيده‌اند كه در دنياي

پر هرج و مرجي از نظر كسب و كار و كارآفريني زندگي مي‌كنند، به طوري كه مجبورند در عمر كاري خود در ۷ يا ۱۰ شركت كار كنند. من فكر نمي‌كنم اين انتخاب آنها باشد. آنها بايد بتوانند در شركتي كار كنند كه از آنها تقدير مي‌شود، جايي كه مي‌توانند در آن ياد بگيرند و رشد كنند و حس پايدار همكاري در آن وجود دارد و در نهايت به نوعي تجربه كاري مفيد دست يابند. من خودم در طول عمر كاري خود در ۴ شركت و هر كدام به مدت ۹ سال كار كرده ام كه تجربه بسيار خوبي بوده است.

* در اين ۴ شركتي كه اشاره كرديد، هدف يا توانايي، كدام بزرگ تر از ديگري بوده است؟

اين شركت‌ها به طور منطقي متعادل بوده‌اند و توانايي آنها از هدفشان بزرگ‌تر بوده است. اين مساله در صنايع غذايي مرسوم است. اين صنعت ۱۵۰ سال قدمت دارد و ميزان مصرف در آن همگام با رشد جمعيت افزايش مي‌يابد، اما ميزان خوراك افراد هر ساله بيشتر نمي‌شود؛ بنابراين اين گونه كسب و كارها به شيوه‌اي قديمي اداره مي‌شوند. برندها و رقابت بين آنها هر ساله تغيير قابل توجهي نمي‌كند.

مترجم: مريم رضايي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

تكنيك‌هايي فردي براي مديريت زمان

۷۲ بازديد ۰ نظر

تكنيك‌هايي فردي براي مديريت زمان

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: مدرسه كارآفريني اجتماعي پرتو

همه ما علاقه ‌داريم كه زمان‌ را به بهترين شكل مديريت كنيم تا استرس انجام كار در لحظه آخر را نداشته باشيم؛ براي خود و خانواده به اندازه كافي فرصت داشته باشيم و فعاليت‌هايي از جنس سرمايه‌گذاري براي آينده انجام دهيم. آنچه معمولا مديريت زمان را برايمان مشكل مي‌كند، عدم آشنايي با روشي اصولي و سيستماتيك است. اين مقاله كوتاه، به صورت مختصر و مفيد مهم‌ترين تكنيك‌هاي لازم براي مديريت زمان را شرح مي‌دهد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

تكنيك‌هايي فردي براي مديريت زمان

منبع: مدرسه كارآفريني اجتماعي پرتو

همه ما علاقه ‌داريم كه زمان‌ را به بهترين شكل مديريت كنيم تا استرس انجام كار در لحظه آخر را نداشته باشيم؛ براي خود و خانواده به اندازه كافي فرصت داشته باشيم و فعاليت‌هايي از جنس سرمايه‌گذاري براي آينده انجام دهيم. آنچه معمولا مديريت زمان را برايمان مشكل مي‌كند، عدم آشنايي با روشي اصولي و سيستماتيك است. اين مقاله كوتاه، به صورت مختصر و مفيد مهم‌ترين تكنيك‌هاي لازم براي مديريت زمان را شرح مي‌دهد.

۱) از زمان چگونه استفاده كنيم؟ (ارزيابي وضعيت فعلي)

به ياد داشته باشيد كه نحوه مديريت و استفاده ما از زمان، بخشي از عادت‌هاي ما شده است. از اين جهت، تغيير آن نياز به حوصله و زمان دارد. براي شروع، خوب است نگاهي به خودمان داشته باشيم و ببينيم چطور از زمانمان استفاده مي‌كنيم. بهتر است فعاليت‌هاي روزانه‌تان را خيلي خلاصه نوشته و ببينيد در پايان هر روز چند ساعت كار كرده‌ايد و چقدر براي خانواده، تفريح و يادگيري زمان صرف كرده‌ايد. براي تحليل مهارت مديريت زمان خود به اين سوال‌ها پاسخ دهيد:

  • آيا مقدار وقتي كه براي هر يك از موارد صرف شده است مطابق برنامه‌ و انتظار شماست؟
  • آيا هر فعاليت را در زمان مناسبي از شبانه‌روز انجام مي‌دهيد؟ (مثلا آيا صبح وقت زيادي را صرف اينترنت و صحبت با دوستان مي‌كنيد و عصر ناچار هستيد بيشتر كار كنيد؟)
  • آيا فعاليتي وجود دارد كه بتوانيد با اثربخشي بيشتر، سرعت بالاتر، ساده‌تر و با جزئيات كمتر انجامش دهيد؟
  • آيا عوامل مزاحمي وجود دارد؟ فعاليت‌هاي بي‌فايده چقدر از زمان شما را به خود اختصاص مي‌دهد و چطور مي‌توانيد آن فعاليت‌ها را محدود كنيد؟

۲) هدف‌ها و خواسته‌هايمان چيست؟ (هدف‌گذاري)

اولين قدم در مديريت زمان، تعيين هدف‌ها و انتظارات شخصي است. دليل اهميت هدف‌گذاري اين است كه اصولا چيزي كه قابل مديريت است، تصميم‌ها، هدف‌ها و نحوه تخصيص وقتتان مي‌باشد؛ وگرنه، مقدار زمان موجود در شبانه روز را نمي‌توان تغيير داد. در حالت ايده‌آل، بهترين استفاده از زمان آن است كه: (۱) بيشترين دستاورد را برايمان داشته باشد و (۲) از نحوه‌ گذر زمان لذت ببريم. از اين جهت، بايد بدانيم چه دستاوردهايي برايمان مطلوب‌ است و از انجام چه كارهايي لذت مي‌بريم. بهتر است هدف‌هاي شخصي‌مان را در سه مرحله ليست كنيم:

  • به ۱۰ يا ۱۵ سال آينده فكر كنيد؛ تلاش كنيد زندگي مطلوبتان در آن زمان را براي خودتان شرح دهيد. مثلا اگر الان ۲۵ الي ۳۰ سال داريد، ۴۰ الي ۴۵ سالگي خودتان را، آن‌گونه كه آرزو داريد، توصيف كنيد. سعي ‌كنيد به هفت جنبه‌ مهم زير فكر كنيد: (۱) زندگي خانوادگي؛ (۲) يادگيري و سلامت فكري؛ (۳) ورزش و سلامت جسمي؛ (۴) زندگي معنوي؛ (۵) پيشرفت شغلي؛ (۶) سرمايه‌گذاري و شرايط مالي و (۷) دوستي و زندگي اجتماعي.
  • بر اساس تصوير آينده دور، به اقدامات لازم براي يك تا سه سال آينده فكر كنيد. هدف‌هاي مطلوب و كارهاي لازم براي هر هفت جنبه‌ زندگي‌تان را يادداشت كنيد.
  • بر اساس تصوير آينده نزديك، ببينيد هدف‌هايي كه براي ۶ ماه تا يك سال آينده داريد چيست. ببينيد چه كارهايي بايد انجام دهيد كه ۴۰ سالگي‌تان شبيه آرزويتان باشد. شما تنها كسي هستيد كه مسول تحقق آرزوهايتان مي‌باشيد!

۳) چقدر ضروري است؟ چقدر مفيد و مهم است؟ (اولويت‌بندي)

از آنجا كه كل زماني كه در اختيار داريم محدود است، بايد هدف‌ها و فعاليت‌هاي مهم‌تر را بشناسيم و وقتمان را براي آن دسته از كارها صرف كنيم. در مقاطع مختلف، مثلا هر ماه يا هر فصل،‌ بايد هدف‌ها را اولويت‌بندي كرده و بر اساس اهميت، زماني را به كارها اختصاص دهيم. يكي از روش‌هاي ساده و موثر براي اولويت‌بندي كارها، استفاده از ماتريس «ضروري-مهم» است.

يك بار كارهاي خيلي فوري و ضروري –كه ناچار هستيد زود انجام دهيد- را از بقيه جدا كنيد. منظور از كارهاي ضروري، مواردي است كه تا مدت زمان محدودي ناچار به انجام آن هستيد. مثلا، مطالعه يك بخش از كتاب پيش از امتحان، تعمير ماشين يا پرداخت قبض‌هايي كه موعد تحويل آن رسيده است.

بار ديگر، كارهاي مفيد و مهم –براي خودتان- را از كارهاي غيرمفيد جدا كنيد. منظور از كارهاي مهم/مفيد مواردي است كه به توسعه فردي يا اجتماعي شما كمك‌ مي‌كند. مثلا شركت در كلاس زبان، يادگيري موسيقي، مطالعه شخصي يا هر كاري كه از جنس سرمايه‌گذاري براي توسعه‌ شخصي‌تان است، اگرچه انجام اين كارها بسيار مهم است اما تعويق آنها در كوتاه مدت مشكلي را ايجاد نمي كند، اما تعويق آنها در طولاني مدت مي‌تواند شما را از آرزوهايتان دور نگه دارد. با جداكردن كارهاي ضروري/فوري از غيرضروري و همچنين دسته‌بندي كارها به مهم/مفيد و غيرمهم، چهار دسته فعاليت خواهيد داشت. لازم است نحوه تخصيص وقت به اين چهار دسته، متفاوت باشد.

۴) چطور زمان را تقسيم كنيم؟ (جدول زماني و برنامه شخصي)

بعد از تعيين اولويت‌ها، بايد براي فعاليت‌هاي روزانه خود برنامه‌اي درست كنيم كه هر روز بدانيم چه كارهايي براي انجام‌ دادن داريم. دقت برنامه زماني با توجه به روحيه شما مي‌تواند متفاوت باشد.

۵) برنامه ريزي براي فعاليت‌هاي پيش‌بيني نشده و زمان بر

گاهي زمان را صرف فعاليت‌هايي مي‌كنيم كه برنامه زماني ما را به هم مي‌ريزند و وقت ما را براي كارهاي واجب كاهش مي‌دهند. در مواردي، اين فعاليت‌ها اجتناب‌ناپذير است. بهتر است آنها را بشناسيم، تا مي‌توانيم مهارشان كنيم و بخشي از برنامه هفتگي‌مان را برايشان درنظر بگيريم كه نظم كارها از دستمان خارج نشود. مهم‌ترين اين فعاليت‌ها عبارتند از ترافيك، تلويزيون، جلسات بدون برنامه، معاشرت‌هاي پيش بيني نشده، اينترنت گردي و… .

از ديگر موارد زمان بر، مهارت‌هاي فردي خودمان است كه مي‌تواند بخش مهمي از زمانمان را تلف كند:

  • «نه‌گفتن» بلد نباشيم و بي‌جهت مسووليت كارهايي كه نمي‌توانيم انجام دهيم را بپذيريم.
  • مهارت تصميم‌گيري نداشته باشيم و وقت زيادي را با تصميم‌ نگرفتن هدر دهيم.
  • مهارت‌هاي ارتباطي و گروهي لازم براي انجام سريع جلسه‌ها را نداشته باشيم.
  • توانايي واگذاركردن كارها به ديگران را نداشته باشيم. بهتر است مهارت‌هاي خود را در اين زمينه ارتقا دهيم تا بتوانيم زمان‌بندي دقيقي براي انجام كارها داشته باشيم.

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon