دوره عالي مديريت حرفه اي كسب و كار DBA

Get Ready to Transform Yourself for Success خودتان را براي تبديل شدن به آدم موفق

آموزش «MBA»؛ چالش‌ها و فرصت‌ها

۹۷ بازديد ۰ نظر

آموزش «MBA»؛ چالش‌ها و فرصت‌ها

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع:business week

همه مي‌دانند كسب عالي ترين مرتبه در MBA شما را به ابزارهايي مجهز مي‌كند تا به نخبگان تجارت بپيونديد، شركت خود را پايه گذاري و اداره كنيد يا جايي براي خود در هيات مديره به دست آوريد. اما آموزش چگونگي مديريت پروژه‌هاي معمولي‌تر كه در واقع يك سازمان را به حركت وا مي‌دارند و سرمايه‌اي را كه موجب ادامه فعاليت آن مي‌شود توليد مي‌كنند، چقدر مي‌تواند براي دانشجويان MBA مفيد باشد؟

ترديدها در مورد توانايي دانش‌آموختگان MBA براي انجام اين كار به سادگي در تجربه شركت FedEx كه يك فارغ التحصيل MBA مغرور را در نخستين روز كاري جديدش شرح مي‌دهد، خلاصه مي‌شود: هنگامي كه مديرش از او تقاضا مي‌كند تا در ارسال محموله‌اي به يك مشتري كمك كند، فارغ التحصيل با غرور به او مي‌گويد كه مدرك MBA دارد، با اشاره به اينكه انجام چنين كاري در شأن او نيست. سرپرست عاقلانه سري تكان مي‌دهد، سپس مي‌گويد اگر مساله اين است پس بهتر است به او نشان دهد كه در واقع از عهده چه كاري برمي آيد؟

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

اگر حق با بنگاه تبليغاتي FedEx باشد،افرادي كه مدرك MBA دارند نه تنها ممكن است مسوول به خطر‌انداختن كل دنياي كسب‌وكار باشند، بلكه نمي‌توان به آنها در انجام ساده‌ترين وظايف اجرايي اعتماد كرد. با اين وجود، در دانشكده HEC پاريس در فرانسه، گروهي مصمم از دانشجويان مديريت تلاش مي‌كنند تا ثابت كنند كه آنها اشتباه مي‌كنند.

آنها مسابقه (MBA T)را هر سال در ماه مه سازماندهي مي‌كنند.

اين مسابقات معادل المپيك در دانشكده‌هاي كسب‌وكار است كه بزرگ‌ترين گردهمايي سالانه دانشجويان و فارغ التحصيلان MBA در اروپا را تشكيل مي‌دهد.رويدادي كه شامل رقابتي سه روزه در بيش از ۲۰ رشته ورزشي از تنيس و طناب كشي گرفته تا فوتبال است. برگزاري اين مسابقات همراه با چالش‌هايي چون پذيرايي از بيش از ۱۲۰۰ نماينده از ۱۴ دانشكده معتبر و اسكان آنها در دانشكده و برنامه ريزي مسابقات است.

اما به جز اينكه سازمان دهندگان اين رويداد اميدوارند تا در مسابقات المپيك بعدي در ريودوژانيرو در سال ۲۰۱۶، شغلي به دست آورند، چرا اين پروژه سخت را به آنها محول كرده‌اند؟ «برنارد گرتي» همكار رييس دانشكده MBA دانشگاهHEC پاريس مي‌گويد: برگزاري اين مسابقات تماما يادگيري در حين كار براي دانشجويان است. «هدف تورنمنت توسعه مهارت‌هايي كه لازمه موفقيت در كار است، مي‌باشد: يعني كار تيمي و مسووليت رهبري. برنامه ريزي براي مسابقه از نه ماه قبل از آن شروع مي‌شود و دانشجويان بايد با تمام وجوه (جنبه‌هاي) مديريت پروژه، شامل كسب حمايت مالي شركت‌ها و خدمات پس از فروش دست و پنجه نرم كنند.»

براي دانشجويان اين تجربه، اهميت مديريت موثر منابع انساني را روشن ساخته است. دشواري كار آنجا است كه هنگامي كه تعهدات ديگر روي دانشجويان فشار مي‌آورد، دانشجويان بتوانند متمركز و با انگيزه به كار خود ادامه دهند. به اين ترتيب دانشجويان واقعا مي‌آموزند كه روي پاي خود بايستند و درك قابل توجهي از دستاوردهاي جمعي به دست آورند.

در همه رقابت‌هاي دانشكده‌هاي بازرگاني، تقريبا بازاريابي شبكه‌اي سنتي وجود دارد اما تورنمنت MBA از اين امر مستثني است. سازمان‌دهندگان براي به اشتراك گذاشتن اخبار، ويدئو‌ها و متون از رسانه‌هاي اجتماعي استفاده مي‌كنند تا افراد بيشتري بتوانند نتايج مسابقات را دنبال كنند. سازمان دهندگان همچنين براي توليد يك برنامه شبكه موبايل براي‌ آي‌فون، آندرويد همكاري كردند تا به اين ترتيب شركت كنندگان بتوانند اطلاعات مورد علاقه خود از دانشكده‌هاي ديگر را در حين مسابقات جست‌وجو كنند.

با اتخاذ چنين رويكردهايي نسل جديد دانشجويان مديريت مي‌توانند توانايي‌هاي خود را در اداره واجراي برنامه‌ها ارتقا دهند. اما ارسال فرم حمل و نقل FedEx موضوع ديگري است.

تغيير چهره مشاغل مديريت بازرگاني

افرادي كه تصور مي‌كنند MBA تنها مرتبط با شغلي در بانكداري و مشاوره است، بايد دوباره بينديشند. امسال در بين مدارس نمونه آمريكا، دو مورد از مشهورترين كارمندان كارآموز MBA، رقيب سازمان‌هاي بزرگ توليد بازي Electronic Arts)EA) و شركت Zynga هستند.

«جسيكارودسكا» كه مسوول روابط عمومي دانشگاه است مي‌گويد، براي كار در يك شركت توليدات بازي‌هاي كامپيوتري، آنچه يك فارغ التحصيل MBA نياز دارد اين است كه نگاه خود را با تغيير نقش سازمان از يك سازمان توليدكننده بازي به يك سازمان برنامه‌نويسي ديجيتالي وسعت بخشد.

در حال حاضر، تمركز روي فارغ‌التحصيلاني است كه در تحليل كردن مهارت دارند. يعني افرادي كه قادرند ارقام را بگيرند و داستاني توليد كنند و با آن داستان ارتباط برقرار كنند.

«جوليا مورتون» دبير سرويس سياسي در Chicago Booth و مجري استخدام كارآموزان در شركت (EA) مي‌گويد: سازمان‌هاي توليد بازي در ارزش‌گذاري تركيب تحليل و ارتباط تنها نيستند. او اضافه مي‌كند: «من كارآنها را به جاي تحليل ارقامي فاقد معنابه عنوان يك‌انديشه حياتي در نظر مي‌گيرم.»

هنگامي كه وضعيت اشتغال در وال استريت دچار ركود شد، شمار زيادي از فارغ‌التحصيلان MBA در شركت‌هايي چون Amazon Facebook, Google , و Yahoo پذيرفته شدند. اينها شركت‌هايي بودند كه مهم‌ترين بخش فعاليت‌هاي آنها توسط تحليل گران داده انجام مي‌گرفت، اما كم كم آنها به اهميت نقش مديريت و تغيير رويكردهاي خود پي بردند. بنا به گفته «جينا رسنيك» معاون و مدير اجرايي در مركز مديريت شغل Columbia: «چيزي كه بسيار هيجان انگيز است فرصت‌هاي در حال تغيير و رنسانس تكنولوژي در كسب‌وكار است.» امروز مايكروسافت دانش آموختگان MBA را براي فعاليت در چين جذب مي‌كند. آنها امسال بين ۳۰ تا ۳۵ فارغ التحصيل MBA را از سراسر جهان استخدام مي‌كند تا در فعاليت‌هاي خود در چين از آنها بهره ببرد. در ابتدا، آنهايي كه انتخاب شده‌اند با فرهنگ مايكروسافت تطبيق داده خواهند شد،سپس ۱۸ ماه را در شركت‌هايي در سه موقعيت مختلف در آمريكا و اروپا خواهند گذراند.

فارغ‌التحصيلان چيني MBA به نحو روزافزوني در حال اثبات ارزش خود به شركت‌هاي چند مليتي هستند، به طوري كه همگي مشتاق برقراري كسب‌وكار خود در اقتصاد شكوفاي آسيا هستند.

«مالكوم بنتلي» مدير منابع انساني منطقه‌اي مايكروسافت در پكن مي‌گويد: مايكروسافت براي استخدام كارمندان خود، برنامه قدرتمندي براي جذب دانشجويان نخبه از دانشگاه‌ها دارد. برنامه استخدام MBA مايكروسافت در حال حاضر، سال سوم خود را سپري مي‌كند. بنتلي اضافه مي‌كند: «اين مساله‌اي است كه توسط مدير ارشد اجرايي مايكروسافت براي بهبود مديريت آينده در مايكروسافت هدايت شده است.»

طبق يك تحقيق از شركت‌هاي استخدام نيروي كار جهاني كه توسط انجمن پذيرش فارغ‌التحصيلان مديريت منتشر شده است، نه تنها شركت‌هاي بيشتري برنامه ريزي كرده‌اند تا آخرين دارندگان مدرك MBA را امسال استخدام كنند، بلكه استخدام دانش آموختگان مديريت مطمئنا كاهش نيافته است و از چند سال قبل بهتر است. دستمزدها نيز بهبود پيدا كرده است. در هاروارد، شاخص دستمزدهاي مديريت نشان مي‌دهند، ميانگين حقوق براي آنها در سال ۲۰۱۲، نزديك به ۱۲۵ هزار دلار است كه بالاتر از دستمزدهاي سال ۲۰۱۱ است كه حدودا ۱۲۰ هزار دلار بود.

«فيوناسندفورد» مديرخدمات شغلي در مدرسه بازرگاني لندن مي‌گويد: اما در اروپا، بحران يورو و رياضت اقتصادي منجر به احتياط در استخدام شده است. «زماني كه اطمينان تزلزل پيدا مي‌كند، كارگزينان محتاط‌تر مي شوند. با اينكه در لندن مانند نيويورك، بانك‌هاي توسعه‌اي، امسال از شمار استخدام دارندگان مدرك MBAكاسته‌اند، اما شركت‌هاي مديريت سرمايه به استخدام ادامه مي‌دهند. او مي‌گويد: دانشجوياني كه يافتن كار را بسيار مشكل مي‌بينند آنهايي هستند كه نمي‌خواهند بخش‌هاي مختلف را در نظر بگيرند.»

يك دهه پيش، يك سوم كل فارغ التحصيلان مدارس معتبر وارد امور مالي مي‌شدند – اكثرا بانكداري سرمايه‌گذاري- و يك سوم ديگر وارد مشاوره مي‌شدند، اما امروزه بالغ بر ۵۰ درصد فارغ‌التحصيلان اولين شغل خود را در ديگر بخش‌ها مي‌يابند – در شركت‌هاي توليد كالاهاي مصرفي، داروسازي، رسانه، تكنولوژي و شركت‌هاي صنعتي و همينطور موسسات خيريه. «كوين فري» كسي كه برنامه MBA تمام وقت را در مدرسه Rotman در تورنتو اداره مي‌كند، مي‌گويد: همچنين استراتژيست‌هاي رسانه‌هاي اجتماعي يكي از بخش‌هاي مهم در جذب دانشجويان مديريت هستند.

البته روش استخدام شركت‌ها نيز در حال تغيير است و با توجه به تغيير سريع بازار، بسياري از استخدام‌ها به صورت ضرب‌الاجلي براي مشاغل جديد انجام مي‌شوند. با رواج اصول مديريت شركت‌ها براي استخدام‌هاي خود از الگوهاي استخدام كمك مي‌گيرند كه نشانگر پيشرفت و رويكردهاي نوين در شركت است. همچنين تعداد زيادي از مصاحبه‌ها از طريق اسكايپ يا ويدئو كنفرانس‌ها انجام مي‌شود كه امروزه اين روش بسيار معمول است.

دانشجويان نيز به طور متفاوتي رفتار مي‌كنند. امروزه حتي در هاروارد، تقريبا ۵۰ درصد دانشجويان از روش متفاوتي كار پيدا مي‌كنند، ما دانشجوياني را مي‌بينيم كه در فروشگاه‌هاي محلي و كوچك‌تر در جست‌وجوي كار هستند، آنها به اين ترتيب مي‌توانند خيلي سريع وارد بازار كار شوند و مهارت‌هايشان را به زودي به كار گيرند. در همين حال، شمار رو به رشدي از دانشجويان در حال پيدا كردن كار در كشورهايي غير از محل تحصيلشان هستند. طبق گزارش هاروارد شمار رو به رشدي از فارغ التحصيلانش در خارج از آمريكا مشغول به كار شده‌اند.

مترجم:صديقه خندان

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

 

Telegram-Android-icon

ويژگي‌هاي يك ارتباط موثر

۴۲ بازديد ۰ نظر

ويژگي‌هاي يك ارتباط موثر

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: CEO

هر انساني مي‌خواهد در زندگي موفق باشد و هميشه مي‌توان كارهايي انجام داد تا اين موفقيت را تضمين كرد. اما اگر نمي‌توانيد به طور موثري با ديگران ارتباط برقرار كنيد، هرگز نمي‌توانيد فرد موفقي باشيد.

اهميتي ندارد چه شغل و چه سمتي داشته باشيد، چون به هر نحوي بايد با ديگران تعامل داشته باشيد. اما اگر مدير هستيد، براي اينكه قابليت ارتباط برقرار كردن را در خود بهبود بخشيد، مي‌توانيد نكاتي را مورد توجه قراردهيد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

در يك نظرسنجي تحقيقاتي، از تعدادي مدير در مورد اولين اولويت‌هاي آموزش در كارشان سوال شده است. هدف برگزاركنندگان اين نظرسنجي اين بوده كه دريابند چه نوع تحصيلات و مهارت‌هايي بيش از همه منجر به موفقيت در كار آنها مي‌شود. شركت‌كنندگان چهار اولويت اول خود را توسعه مديريتي، مهارت‌هاي ارتباطي، آموزش نظارتي و مديريت پروژه عنوان كردند.

وقتي همين نظرسنجي در يك سال بعد دوباره انجام شد، شركت‌كنندگان چهار اولويت اول خود را توسعه مديريتي، تفكر منتقدانه، مديريت پروژه و مهارت‌هاي مديريتي، اعلام كردند. يعني در اولويت‌هاي آنها تغيير ايجاد شده بود كه انتظار آن هم وجود داشت. اما نكته جالب اين است كه تقريبا در همه تحقيقاتي كه طي چندين سال صورت گرفته، توسعه مديريتي و مهارت‌هاي ارتباطي همواره در ميان چهار موضوعي كه بايد براي رسيدن به موفقيت مد نظر قرار داد، وجود داشته است.

۱) ارتباط موفق با يك هدف مشخص شروع مي‌شود

به عبارت ديگر، يك ارتباط موفق با كمي پيش زمينه فكري شروع مي‌شود. يعني بدون اينكه قبلا فكر كرده باشيد، چيزي را به بيرون منتقل نمي‌كنيد. در غير اين صورت، ارتباطي كاملا غيرموثر خواهيد داشت.

يك سخنراني تاثيرگذار يا يك مكالمه معنادار هميشه با يك هدف از قبل تعيين شده پيش مي‌رود. چه قرار باشد براي ۱۰ دقيقه صحبت كنيد يا ۱۰ ساعت، قبل از اينكه صحبت كردن را شروع كنيد، بايد فكر كنيد كه مخاطبان شما چه كساني هستند و چه اثري مي‌خواهيد بر آنها بگذاريد. به عنوان مثال، در صحبت با فردي كه ممكن است در آينده مشتري شما باشد، براي معرفي خود و شركتتان بايد بدانيد چه هدفي داريد يا اگر مي‌خواهيد با كارمندتان در مورد عملكرد كاري او صحبت كنيد، بايد بدانيد چه مي‌خواهيد.

به گفته راف والدو امرسون، از سخن پردازان و نويسندگان بزرگ قرن ۱۹، «هدف همه سخنراني‌هاي عمومي اين است كه شنونده را به سوي انجام عملي سوق دهيد كه بدون شنيدن اين سخنراني اين كار را انجام نمي‌داد.» اين موضوع در مورد همه انواع ارتباطات صدق مي‌كند. بايد بدانيد كه چگونه مي‌خواهيد شنونده را به انجام كاري تشويق كنيد.

۲) اشتياق از ويژگي‌هاي اصلي ارتباط موفق است

افراد بيشتر تحت تاثير احساساتشان قرار مي‌گيرند تا منطق‌شان. در واقع، اين درس را از معلمان و اساتيد دانشگاهم ياد گرفته ام كه در آن زمان صداي سخنراني‌هاي دكتر كنس‌مك‌فارلند را براي ما پخش مي‌كردند. دكتر مك‌فارلند برجسته‌ترين سخنران عمومي در آمريكا طي دهه‌هاي ۵۰ تا ۸۰ ميلادي بوده است.

سال‌ها بعد كه به عنوان استاد ارتباطات كتاب دكتر مك‌فارلند را با عنوان «فصاحت در سخنراني عمومي» مي‌خواندم، به اين موضوع عجيب برخوردم كه او توجه چنداني به تكنيك‌هاي سخنراني نداشته است. پيام اصلي او اين بود كه كليد برقراري يك ارتباط موثر اشتياقي است كه فرد در موضوع مورد بحث خود دارد.

وقتي اولين بار به سخنراني والي آموس، كارآفرين معروف آمريكايي گوش كردم، به صحت اين موضوع پي بردم. او زندگي بسيار فقيرانه‌اي داشت، اما توانست كسب وكار بزرگ و موفقي با عنوان برند معروف شيريني‌هاي شكلاتي آموس راه‌اندازي كند.

او اكنون بيشتر وقت خود را براي كمك به افراد فقير، به خصوص كساني كه سواد ندارند، اختصاص مي‌دهد. صحبت‌هاي او بسيار عالي بود؛ اما مهم‌ترين دليل خوب بودن اين سخنراني اين حقيقت بود كه او از عمق قلبش سخن مي‌گفت.

به عنوان استاد ارتباطات و سخنراني، مي‌توانم از سخنراني او انتقادات علمي داشته باشم و نكاتي را يادآور شوم كه چگونه ساختار سخنراني و شيوه انتقال آن را بهبود بخشد؛ اما در حقيقت هيچ يك از اين موارد اهميت ندارد. اشتياق او در صحبت كردن به حدي بود كه تمام شنونده‌ها را مسحور كرده بود.

۳) ارتباط موفق زماني رخ مي‌دهند كه ارتباط احساسي با شنوندگان برقرار كنيد

متاسفانه بسياري از افراد به اين موضوع مهم توجه نمي‌كنند. آنها درك نمي‌كنند كه ما از روي احساس خريدي را انجام مي‌دهيم و بعد با حقايقي آن را توجيه مي‌كنيم.

مثلا ممكن است به يك خودروي خاص علاقه داشته باشيم و آن را بخريم. اما بعد از خريد، تمام دلايلي را كه اين اقدام خوب، منطقي و تصميم درستي بوده، ليست مي‌كنيم. تقريبا هميشه مي‌توانيم دلايلي براي توجيه تصميم‌هاي احساسي خود پيدا كنيم.

اينكه ما موجوداتي احساساتي هستيم و احساسات ما بر كارها، فكر و انتخاب ما تاثير زيادي دارند، شرم آور نيست. حقيقت اين است كه اگر قصد داريد مردم را جذب كنيد، آنها را ترغيب كنيد و به آنها انگيزه بدهيد، بايد با آنها ارتباط احساسي برقرار كنيد.

موفقيت شما، به ميزان زيادي بر اثرگذاري برقراري ارتباط شما با ديگران بستگي دارد. مهارت‌هاي ارتباطي شما موضوعي شانسي نيست. هر چقدر در اين حوزه پيشرفت بيشتري داشته باشيد، در هر حوزه ديگر زندگي‌تان شرايط بهتري خواهيد داشت.

مترجم: مريم رضايي

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

 

مراقب تله موفقيت باشيد

۵۵ بازديد ۰ نظر

مراقب تله موفقيت باشيد

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: HBR

باورداشتن به يك هدف براي دستيابي به آن كافي نيست. در اينجا چهار روش براي جلوگيري از افتادن در اين دام ارائه مي‌شود.

زيربناي موفقيت‌هاي بزرگ در دو موضوع نهفته است:

۱) باورداشتن به خودتان .

۲) ظرفيت شما براي انجام آنچه براي ديگران غير قابل تصور است.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

اما تنها اينكه شما به دستيابي به يك هدف باور داشته باشيد به آن معنا نيست كه به آن هدف دست خواهيد يافت.اگر خود را درگير ‌ايده‌اي كنيد كه به نظرتان شما را به موفقيت خواهد رساند اما توان اجراي آن را نداشته باشيد، در وضعيت تله موفقيت قرار گرفته‌ايد. اين پديده به ويژه در سايت‌هاي آموزشي و روانشناسي جمعي بسيار شايع است، اما كارآفرينان و رهبران كسب‌وكار نيز در نوع خود احتمال دارد كه چنين پديده‌اي را تجربه كنند.

اگر بيشترين تمركز و نگراني شما اين باشد كه چه كاري انجام مي‌دهيد به جاي اينكه فكر كنيد چرا اين كار را انجام مي‌دهيد، در اين صورت در تله موفقيت گرفتار شده‌ايد.

وقتي باورهاي بلندپروازانه شخصي شما از توانايي شما براي اجراي يك كار پيشي بگيريد در اين‌صورت شما در تله موفقيت گرفتار شده‌ايد.

وقتي تمركز شما تنها بر نتايج باشد به جاي آنكه از راهي كه مي‌رويد لذت ببريد، در تله موفقيت گرفتار شده‌ايد.

من موسس شركتي را مي‌شناسم كه با بهترين نمرات از دانشگاه فارغ‌التحصيل شد. او نيز مانند بسياري از دانشجويان ممتاز بر اين باور بود كه هوش و استعدادش او را به بالاترين درجات عالي خواهد رساند و فكر مي‌كرد شركتش بسيار موفق خواهد شد. تعجبي نداشت كه بعد از تلاش زياد براي تاسيس شركت او تبديل شد به يك نمونه واقعي از انساني افسرده، زودرنج، تندمزاج، بي‌انگيزه و ناكارآمد. باور او نسبت به توانايي‌اش در تحصيل موفقيت، او را به موفقيت واقعي نرساند.

با كمك روش‌هاي زير، از تجربه گرفتار شدن در تله موفقيت اجتناب كنيد:

پيگير باشد

تحقيقات نشان مي‌دهد موفقيت، حاصل توانايي افراد نسبت به اراده انجام يك كار و به پايان رساندن آن است. اين موضوع بر هيچ يك از كارآفرينان موفق پوشيده نيست. شما بايد از ديگران سخت تر كار كنيد. رسيدن به موفقيت چه در عصر كنوني و چه در اعصار گذشته حاصل تلاش بسيار زياد بوده است. حتي يك لحظه هم فكر نكنيد كه استعداد فكري شما مي‌تواند باعث شود تلاش كمتري داشته باشيد. به هيچ عنوان اين طور نيست.

الهام بگيريد

اگر تنها بر هدف يا كسب افتخار متمركز شويد، به احتمال زياد از مسيري كه در آن گام نهاده‌ايد لذت نخواهيد برد. چرا شركت خود را از ابتدا بنا نهاديد؟ چه چيز باعث مي‌شود كه هر روز سخت كار كنيد؟ اگر بر آنچه براي شما مهم است و علت آن متمركز شويد، احتمال زيادي وجود دارد كه با داشتن اين طرز فكر، موفقيت به سراغ شما بيايد.

فروتن باشيد

معمولا كسي كه به موفقيت مي‌رسد توسط تعداد زيادي از افراد مشكل آفرين احاطه مي‌شود. اما به خاطر داشته باشيد كه شما به ديگران نيازمنديد. از آنها ياد بگيريد. بدانيد در كدام موارد به‌اندازه كافي قوي نيستيد و از ديگران بخواهيد به شما كمك كنند. موفق‌ترين كارآفرينان كه من تاكنون شناخته‌ام مشتاق بوده‌اند افراد ديگر را با تيم خود آشنا كنند و ارتباط ايجاد نمايند؛ چراكه مي‌دانند بدون كمك ديگران آنها نيز بازنده خواهند بود.

سعي كنيد تاثيرگذار باشيد، نه قدرتمند

افرادي كه در تله موفقيت گرفتار مي‌شوند اغلب بر اين باور هستند كه چيزي براي اثبات كردن دارند. آنها همچنين معتقدند اعمال قدرت بر ديگران نشانگر بالاترين حد موفقيت است به طوري كه هر زمان وارد شدند مي‌توانند حرف آخر را بزنند و به ديگران بگويند چه كار كنند. شما چنين شخصي نباشيد.

خودباوري جالب است اما فقط در صورتي كه با انسانيت، الهام و كار زياد همراه باشد. همانطور كه يكي از موفق‌ترين افراد تاريخ، توماس اديسون مي‌گويد «ايده بدون عمل، توهمي بيش نيست.»

مترجم: رويا مرسلي

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

 

Telegram-Android-icon

چگونه براي كارمندان هدف‌گذاري كنيم؟

۷۷ بازديد ۰ نظر

چگونه براي كارمندان هدف‌گذاري كنيم؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: Wall Street Journal

مديران در هر سازمان و كسب وكاري بايد در وهله اول به سوالات زير پاسخ دهند:

– ما چه كاري بايد انجام دهيم؟

– ماموريت سازماني كه من مديريت آن را به عهده دارم، چيست؟

– استراتژي انجام اين ماموريت چيست؟

– در راستاي اين استراتژي‌ها و ماموريت‌ها، اهداف من براي آينده چيست؟

– اهداف كلي براي تمام اعضاي گروهم چيست؟ اهدافي كه براي تك تك افراد دارم، چيست؟

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

شايد اين سوالات واضح به نظر برسد. اما بايد بدانيد كه بسياري از مديران هرگز به اين سوالات اساسي توجهي نمي‌كنند. آنها در حالي مسووليت را به عهده مي‌گيرند كه اهداف و استراتژي‌ها از طرف عوامل بيروني به آنها ابلاغ مي‌شود. اين عوامل بيروني ممكن است رييس آنها يا رييس كل سازمان باشد يا شايد هم در سايه موقعيت و شرايط سازمان ايجاد شده باشند. اين مديران در تمام دوره كاري خود مشغول واكنش نشان دادن هستند، واكنش نسبت به دستوراتي كه از بالا صادر مي‌شود، واكنش نسبت به فشارها و مشكلاتي كه از پايين وارد مي‌شود يا واكنش نسبت به تقاضاي مصرانه‌اي كه از يك محيط كاري پرمشغله انتظار مي‌رود.

اگر به عنوان يك مدير، تنها كاري كه انجام مي‌دهيد واكنش نشان دادن باشد، قطعا شكست خورده‌ايد. شما بايد قادر به حل مشكلاتي باشيد كه به وجود مي‌آيد. شما بايد مهارت پاسخگويي به نيازها و درخواست‌هاي كساني كه براي آنها كار مي‌كنيد يا افراد گروه خود را، داشته باشيد. ممكن است ساعت‌هاي طولاني كاركنيد و طوري رفتار كنيد كه مورد علاقه و احترام كارمندان خود واقع شويد و از ديد سايرين به عنوان معياري از كارآيي سازماني باشيد؛ اما مدير موفقي نباشيد.

يكي از مشهورترين كتاب‌هايي كه تاكنون نوشته شده است، كتاب استفان كاوي با عنوان «هفت عادت افراد موثر» است كه هفت رويه‌اي كه منجر به موفقيت در زندگي شخصي و حرفه‌اي مي‌شود را تشريح مي‌كند. عادت شماره يك اين است: «عامل» باشيد. آقاي كاوي معتقد است جوهره انسان بودن، خود آگاهي، يعني توانايي تفكر و اتخاذ تصميمات مستقل درباره زندگي خود است. واكنش‌هاي شما در برابر مسائل به راحتي به واسطه طبيعت (ژنتيك) شما يا به واسطه شيوه پرورش و تربيت شما يا از طريق محيطي كه در آن كار يا زندگي مي‌كنيد، قابل تعريف نيست. بلكه واكنش‌هاي شما بايد بازتابنده توانايي شما در انتخاب مسير مناسب باشد. افراد موثر سعي مي‌كنند عامل باشند نه منفعل و به جاي اينكه در كارهايي كه نمي‌توانند انجام دهند درجا بزنند، به كارهايي مي‌انديشند كه قادر به انجام آن هستند.

مدير موثر نيز همين طور است. همه محيط‌هاي كاري، محدوديت‌هايي دارند. ممكن است شما رييس مغروري داشته باشيد، بودجه به شدت محدودي در اختيارتان گذاشته باشند، افراد كافي براي انجام كاري كه به شما محول شده است، نداشته باشيد، همچنين ممكن است در محيطي كار كنيد كه به شدت در مقابل تغيير فرهنگ سازمان مقاومت كند. شما بايد بتوانيد به عنوان يك فرد موثر خود را با شرايط هماهنگ كنيد. همه مردم تمايل دارند در مسيرهاي آشنا قدم بردارند، كارهايي را انجام دهند كه هميشه انجام مي‌دادند يا آنچه را كه ديگران به آنها مي‌گويند، انجام دهند. وظيفه شما به عنوان يك مدير موثر اين است كه كارها را از مسير بهتري انجام دهيد. شما بايد همه محدوديت‌ها را شناسايي كنيد و بدانيد كدام يك قابليت تغيير دارند و كدام يك ندارند. سپس بايد در يك مسير مثبت رو به جلو قدم برداريد كه همان عادت شماره ۲ آقاي كاوي است: «در ذهن خود، از پايان آغاز كنيد.» اگر تنها ايده‌اي را در ذهن داشته باشيد كافي نيست؛ بلكه بايد حس قوي از اينكه اين ايده شما را به كجا مي‌كشاند، داشته باشيد. شما بايد در مورد دو چيز تصميم بگيريد، به كجا مي‌رويد و به كجا رانده مي‌شويد. به طور خلاصه، شما بايد استراتژي داشته باشيد. به عنوان يك مدير، مسووليت تصميم‌گيري در مورد اهداف خودتان و گروهتان به عهده شما است. ولي اين چيزي نيست كه شما آن را به صورت ايزوله انجام دهيد. شما بايد مطمئن شويد اهدافي كه براي گروه خود در نظر مي‌گيريد منطبق بر اهداف سازماني است؛ همچنين بايد مطمئن شويد كه گروه شما آن اهداف را درك كرده، مي‌پذيرند و نسبت به آن متعهد هستند. هر چه بيشتر بتوانيد كاركنان خود را در تعيين اهداف براي خودشان و براي گروه درگير كنيد، آنها احساس تعهد بيشتري نسبت به آن اهداف خواهند داشت. اكثر مديران توصيه مي‌كنند اهداف شخصي و تيمي خود را مكتوب كرده و در بازه هاي زماني مشخص – به طور مثال هر شش ماه يا سالانه- مورد بازبيني قرار دهيد. زمان نوشتن اهداف بهتر است نكات زير را مد نظر داشته باشيد:

– اهداف بايد با ماموريت و استراتژي سازماني انطباق داشته باشند.

– اهداف بايد براي تك تك افرادي كه مسوول انجام آن هستند، پذيرفته شده باشد تا براي آنها اهميت قائل شوند.

– ميزان دسترسي به اهداف بايد قابل اندازه گيري باشد.

– اهداف بايد در چارچوب زماني تعريف شده و نقطه آغاز و پايان مشخصي داشته باشند.

– بايد به واسطه پاداش حمايت شوند.

– بايد پر چالش و در عين حال دست‌يافتني باشند.

مورد آخر بسيار حائز اهميت است. شما بايد اهدافي براي تيم خود تعريف كنيد كه دست‌يافتني باشند و دستيابي يا عدم دستيابي به آنها نبايد وابسته به اموري خارج از كنترل فرد باشد.

مترجم:بهاره شفيع زاده

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

 

Telegram-Android-icon

پنج راه براي ارائه‌ بهترين خدمات مشتريان

۸۷ بازديد ۰ نظر

پنج راه براي ارائه‌ بهترين خدمات مشتريان

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: AT & T

كاهش قيمت‌ها هرگز بهترين استراتژي براي راه‌اندازي يك حراج موفق در اقتصادي دشوار و رقابتي نيست، بلكه راه موثرتر توجه بيش از قبل به مشتريان وفادار و هميشگي است.

مالكان باهوش در عرصه كسب‌وكار روابط بسيار مستحكم و مناسبي را با مشتريان خود ايجاد مي‌كنند. آنها حتي از همان اولين تماس، همكاري و آشنايي‌شان با مشتريان برجسته، در صدد افزايش مناسبات متقابل هستند. در واقع، بهترين و زيركانه‌ترين روش براي كسب‌وكارهاي كوچك و محلي ايجاد فهرستي از خدمات مشتريان ويژه است. كه اين پژوهش نيز بر مبناي آخرين طرح‌هاي برنامه‌ريزي سازمان اي‌تي اند تي (AT & T) درباره كسب‌وكارهاي كوچك انجام شده است.در چنين وضعي سازمان‌ها به منظور حفظ حيات خود ناچارند به صورت مداوم تغيير كنند تا از غافله رقبا عقب نمانند. اما اين تغيير لزوما بايد مبتني بر جمع‌آوري داده‌ها و اطلاعات مناسب از محيط و تبديل آن به دانش باشد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

اگر بتوانيد در سطح خدمات مشتريان به موفقيت دست يابيد و شرايط مناسبي را در اين بخش از كسب‌وكارتان تدارك ببينيد، آنگاه به يك اصل بنيادين مي‌رسيد: با مشتريان خود به همان شيوه‌اي برخورد كنيد كه دوست داريد با شما به عنوان يك مشتري برخورد شود.

اين فلسفه از بالا به پايين با شيوه‌اي آغاز مي‌شود كه شما با كارمندان خود برخورد مي‌كنيد و به آنها آموزش مي‌دهيد تا چگونه با مشتريان و ديگر كارمندانتان برخورد كنند. اين رويكرد حتي مي‌تواند در دشوارترين شرايط مالي و اقتصادي عاملي براي بازگشت مشتريان شما باشد. ما در اينجا به پنج شيوه‌اي خواهيم پرداخت كه خدمات مشتريان شما را تقويت خواهد كرد و به كسب‌وكار شما جان خواهد بخشيد.

  1. به كارمندان خود آموزش دهيد. خدمات مشتريان شايسته يك فعاليت جمعي و گروهي است. از حيث عملي مي‌توان مدعي شد كه حتي يك پيوند ناسالم و ضعيف در زنجيره كار جمعي مي‌تواند به تجربه‌اي منفي منجر شود. گاه حتي اين شكل از تجربه مي‌تواند اثرات مخربي هم بر كسب‌وكار شما و هم بر فعاليت‌هاي جمعي بعدي‌تان بگذارد. به همين خاطر بايد به مساله‌اي همچون مديريت خدمات مشتريان بها دهيد.

براي اين كار لازم است تا كارمندان خود را آموزش دهيد و قواعد و اصول مديريت جمعي خدمات مشتريان را يادآور شويد. حتي مي‌توان براي شروع با چند قاعده ساده شروع كرد: فروتن‌بودن، مودب بودن، حرف‌شنوي، همكاري مشتاقانه، همدلي، اخلاق كار جمعي. البته بسياري بر اين باور هستند كه بهترين راه براي آموزش يك موضوع استفاده از مثال‌هاي ساده است. اگر شما با كارمندان خود به خوبي رفتار كنيد، آنگاه كارمندان شما نيز با مشتريان شما به خوبي رفتار خواهند كرد و اين چرخه مي‌تواند در سرتاسر كسب‌وكار شما به جريان بيفتد؛ فعاليت گروهي، آموزش جمعي، همكاري متقابل.

  1. نظرات مشتريان خود را جويا شويد. پس از خودتان و البته پس از كارمندانتان، هيچ كسي مگر مشتريان شما نبايد در جريان كسب‌وكار شما باشند. مشتريان شما مي‌توانند بزرگ‌ترين هواداران و توأمان سخت‌ترين منتقدان شما باشند. از آنها بخواهيد تا نظرشان را راجع به كسب‌وكار شما بيان كنند. نظرات مثبت و منفي آنها را درباره خدمات خود جويا شويد.

مساله هرگز بر سر گردآوري پيشنهادها و انتقادات نيست، بلكه بايد تا حد ممكن روي نقدها و نظرها گشوده باشيد. برخي از نظرات منفي مي‌توانند بي‌اندازه مفيد باشند و شما را نسبت به ايراداتتان آگاه كنند. البته در برخي موارد، نظرات منفي اثرات تخريبي و گاه ناراحت‌كننده دارند. اما شما تنها بايد به جنبه مثبت و پيش‌رونده نقد نگاه كنيد. پس تلاش كنيد آن مكانيسم‌ها و روش‌هايي را در كسب‌وكارتان رواج دهيد كه بتوانيد به دقيق‌ترين شيوه ممكن از نظرات مشتريان خود مطلع شويد. مثلا استفاده از امكانات ايميل و تماس در وب‌سايت شركتتان به مشتريان شما ياري مي‌رساند تا بتوانند به شيوه اينترنتي مسائل، مشكلات، سوالات، يا انتقادات و نظرات خود را با شما در ميان بگذارند.

  1. با بهترين مشتريان خود بهتر برخورد كنيد. همگي مي‌دانيم كه نبايد در قبال مشتريان تبعيض قائل شد. حتي بر اين باور هستيم كه بايد موقعيت‌هاي برابري را براي هر مشتري فراهم آورد. در واقع همه مشتريان مستحق توجه و احترام هستند، اما همه شركت‌ها واجد مشتريان بلندمدت، قديمي و وفاداري هستند كه قطعا بايد با اين دسته از مشتريان به شيوه‌اي برخورد كرد كه شايسته آن هستند، چراكه آنها نه تنها مشتري شما هستند، بلكه اكنون در جايگاه يك همكار يا شريك اقتصادي و اخلاقي قرار دارند. راه‌هاي زيادي وجود دارند تا بهترين خدمات خود را به بهترين مشتريان خود ارائه دهيد تا حتي خدماتي اضافه بر خدمات معمول را براي آنها كنار بگذاريد. براي نمونه، پيشنهادهاي مالي ويژه به اين مشتريان، برنامه‌هاي كاري مشخص در جهت ارتقاي سطح همكاري و حتي برگزاري رويدادهايي در جهت تقدير از همكاري بلندمدت آنها روش‌هايي هستند كه مي‌توانيد بهترين مشتريان خود را ارج بنهيد. شما با اين كار نه تنها مشتريان جديد خود را از شركت‌تان دور نمي‌كنيد، نه تنها حس تبعيض بين مشتريان را به آنها القا نمي‌كنيد، بلكه به معناي واقعي كلمه نشان مي‌دهيد كه هيچ وفاداري و وظيفه‌شناسي‌اي بدون پاداش و تقدير نمي‌ماند.
  2. اشتباهات خود را بپذيريد و آنها را تصحيح كنيد. هيچ كسي كامل نيست. به همين نحو، هيچ كسب‌وكاري بدون ايراد و خطا وجود ندارد. قطعا هر مشتري شايسته به خوبي مي‌داند كه هيچ شركتي بي‌عيب و نقص نيست. اما نكته مهم در مورد اين قضيه دقيقا همين جا نهفته است: وقتي اشتباهي مرتكب شديد، ابتدا آن را تصديق كنيد، بپذيريد كه اشتباه كرده‌ايد و سپس از مشتري خود عذرخواهي كنيد و حتي در ادامه سعي كنيد تا آن اشتباه يا مشكل را رفع كنيد. از فرصت‌ها استفاده كنيد تا روندهاي كسب‌وكارتان را بهبود بخشيد.

به مشتريان خود مجال آن را دهيد تا در جريان تلاش‌هاي مستمر شما در جهت كاهش اشتباهات و بهبود مناسبات قرار بگيرند. آنها بايد بدانند كه شما همه تلاش خود را به خرج خواهيد داد تا ديگر اشتباهات قبلي تكرار نشوند. مشتريان شما احساس راحتي و اطمينان بيشتري خواهند داشت وقتي با تلاش‌ها و ممارست‌هاي هميشگي شما در جهت رفع مشكلات مواجه شوند و عملا بفهمند كه شما تمامي مشكلات پيش آمده در سر راه همكاري را جدي مي‌گيريد.

  1. از واژه‌هاي سپاسگزاري و تشكر استفاده كنيد. كليد وفاداري و وظيفه‌شناسي در قبال مشتريان را مي‌تواند در اين عبارت‌ها محقق ديد: از شما سپاسگزارم، بسيار متشكرم. هيچ واژه‌اي در جهان اقتصاد بهتر از اين دو عبارت نتوانسته است رابطه بين فروشنده و خريدار، شركت‌ها، سازمان‌ها، مديران و كارمندان، كارمندان و مشتريان را بهبود بخشد.

مترجم: سيمين راد

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

چرا بايد دانش سازماني را مديريت كنيم؟

۱۱۶ بازديد ۰ نظر

چرا بايد دانش سازماني را مديريت كنيم؟

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

محسن كرمي

قرن بيست‌و‌يكم در كنار تمام پيامدهايي كه براي بشر امروزي در بر داشته است، سازمان‌‌ها و شركت‌ها را نيز بي نصيب نگذاشته و آنها را به شدت تحت تأثير قرار داده است. امروزه شاهد تغييرات سريع در فناوري‌ها و شدت پيچيدگي محيط سازمان‌ها هستيم.

در چنين وضعي سازمان‌ها به منظور حفظ حيات خود ناچارند به صورت مداوم تغيير كنند تا از غافله رقبا عقب نمانند. اما اين تغيير لزوما بايد مبتني بر جمع‌آوري داده‌ها و اطلاعات مناسب از محيط و تبديل آن به دانش باشد.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

طي دو دهه اخير افزايش حجم اطلاعات در سازمان‌ها و لزوم استفاده موثر از آنها در تصميم‌هاي سازماني، باعث ظهور پديده‌اي به نام مديريت دانش شده است. چهار عامل عمده را در ظهور مديريت دانش موثر دانسته‌اند:

۱) گذر از عصر سلطه سرمايه‌هاي مادي به سلطه سرمايه‌هاي فكري؛

۲) افزايش خارق‌العاده حجم اطلاعات، ذخيره الكترونيكي آن و افزايش دسترسي به اطلاعات؛

۳) تغيير هرم سني جمعيت و خطر از دست دادن دانش سازماني به واسطه بازنشستگي كاركنان؛

۴) تخصصي‌تر شدن فعاليت‌ها. فعاليت‌هاي مديريت دانش ابتدا در بخش‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان‌ها متمركز بود، اما با مد نظر قرار گرفتن مهارت و خبرگي كاركنان، كم‌كم توجه به سوي واحدهايي ديگر معطوف شد.

در اقتصاد امروز، رقابت بسيار شديدي بين سازمان‌ها وجود دارد. تمركز اين رقابت از منابع محسوس و فيزيكي به منابع دانشي و غيرمحسوس تغيير كرده است. همچنين سياست‌هاي سيستم‌هاي اطلاعات نيز از مديريت اطلاعات به مديريت دانش تغيير كرده است. بايد دانست كه كسب‌و‌كارهايي كه ضمن دستيابي به دانش لازم، آن‌را در تمام عمليات، فرآيندها و خدمات خود گسترش مي‌دهند، قادر خواهند بود گوي توسعه و پيشرفت را از سايرين بربايند.

سازمان دانشي به توانايي‏هايي دست مي‌يابد كه قادر است از نيروي‌ اندك، قدرتي عظيم بسازد. مديريت دانش تلاش نوين قرن موسوم به عصر دانش، براي حفظ، هدايت و افزايش هدفمند سرمايه‌هاي دانشي سازمان‌ها است و به اين اشاره دارد كه سرمايه‌گذاري در علم بهترين و بيشترين سود را به بار مي‌آورد.

دانش تنها منبع مطمئن براي ايجاد مزيت رقابتي پايدار است و سازمان‏ها هر روز بيشتر به اهميت دانش به عنوان سرمايه فكري پي مي‏برند. دانش هميشه براي همه مردم و سازمان‌ها ارزشمند بوده است. اغلب سازمان‌ها درك كرده‌اند كه موفقيت آنها نه به دليل دارايي‌هاي فيزيكي‌شان بلكه به خاطر تجارب و مهارت‌هاي كاركنان آنها مي‌باشد. سازمان‌ها متوجه شده‌اند كه دانش آنها در مورد نحوه انجام دادن امور و ارائه خدمات به عنوان يك دارايي مهم قلمداد مي‌شود كه بايد همانند ساير دارايي‌هاي ارزشمند سازمان، اين دارايي (دانش) را نيز مديريت كرد.

امروزه به موازات درك سازمان‌ها از اين نكته كه رقابت‌پذيري بر پايه مديريت موثر دانش استوار است، اين علم درحال تبديل شدن به فعاليت لاينفك كسب‌و‌كار سازمان‌ها مي‌باشد. يكي از دغدغه‌هاي اصلي درخصوص مديريت دانش، چگونگي اجراي آن است. بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هايي كه درحال تلاش براي آغاز مديريت دانش هستند درخصوص تعيين بهترين رويكرد به منظور پذيرش آن از اطمينان كافي برخوردار نيستند. ‌بررسي‌هاي انجام شده مشخص مي‌كند كه برخورداري از رويكردي تركيبي كه دربرگيرنده عوامل اجتماعي و تكنولوژيك باشد، ايده‌آل است. بنابراين آگاهي سازمان‌ها ازعوامل اصلي مديريت دانش كه پذيرش و اجراي آن‌را با موفقيت همراه مي‌سازد، موجب هموار شدن مسير پيش روي آنان خواهد شد.

 

تعريف دانش

دانش تركيب سازمان يافته‌اي از داده‌ها است كه از طريق قوانين، فرآيندها و عملكرد‌ها حاصل شده است. دانش را معنا يا مفهومي مي‌داند كه از فكر پديد آمده است و بدون آن اطلاعات يا داده تلقي مي‌شود و تنها از طريق اين مفهوم است كه اطلاعات حيات يافته و به دانش تبديل مي‌شود. اطلاعات به دانش تبديل نمي‌شود مگر اينكه به كار گرفته شود، به عبارت ديگر با كاربرد اطلاعات است كه دانش به معناي واقعي حاصل مي‌شود.

دانش و اطلاعات اغلب به صورت مترادف به كار مي‌روند، اما بين اين دو تفاوت وجود دارد. دانش معمولا متضمن يك حامل است، درحالي كه اطلاعات به صورت مستقل و خودكفا مي‌باشد. جدا كردن دانش دشوارتر از اطلاعات است، بنابراين بسته‌بندي و انتقال آن دشوار است، دانش بيشتر نياز به يكسان‌سازي دارد، دانش چيزي است كه ما بيش از آنكه دارنده آن باشيم، آن را هضم مي‌كنيم. اهميت مردم به عنوان توليدكننده و حامل دانش، باعث مي‌شود سازمان‌ها دريابند كه دانش، بيشتر به مردم حامل آن تكيه دارد تا پايگاه اطلاعاتي اگر داشتن اطلاعات متضمن كاربرد آن نمي‌باشد، پس چالش مهم، يافتن موثرترين ابزار‌ها براي تسهيل كاربرد آن خواهد بود. صرف دريافت اطلاعات لزوما به معني درك معناي آن و اثرگذاري بر نگرش و رفتار فرد نيست.

 

جريان دانش

فلمينگ داشته‌هاي ذهني بشر را با توجه به ميزان درك و ارتباط زمينه‌اي به سطوح مختلف تقسيم مي كند: داده، اطلاعات، دانش، خرد. بنابراين يكي از مباني اصلي مباحث مرتبط با مديريت دانش، درك مفهوم چهار جزء داده، اطلاعات، دانش، خرد و تعامل بين آنها است. به منظور درك و تعريف دانش، از جريان دانش مي‌توان كمك گرفت.

جريان دانش مجموعه فرآيندها و فعاليت‌هايي است كه از طريق آن داده، اطلاعات، دانش و خرد از يك حالت به حالت ديگر تبديل مي‌شود. به اين ترتيب لازمه بحث درباره دانش اين است كه ابتدا راجع به داده صحبت كنيم.

راسل اكوف، نظريه‌پرداز سيستم‌ها و استاد تحول سازماني، محتواي ذهن انسان را به پنج طبقه تقسيم كرده است: ۱) داده‌ها، ۲) اطلاعات، ۳) دانش، ۴) درك، ۵ ) خرد.

به نظر اكوف سه طبقه اول به گذشته مربوط مي‌شود. اين چهار طبقه به دانسته‌هاي گذشته و حال مي‌پردازد. تنها طبقه پنجم يعني خرد است كه به آينده مي‌پردازد، زيرا شامل چشم‌انداز و طراحي است. مردم با خرد، آينده را مي‌آفرينند نه اين كه فقط گذشته و حال را درك كنند، اما كسب خرد، آسان نيست. بايد از اين مراحل گذشت تا به خرد رسيد. بعد درك، فهم «چرايي» است، احتمالي و از جنس درون‌يابي است، شناختي و تحليلي است، فرآيندي است كه اخذ دانش و توليد دانش جديد با استفاده از دانش‌هاي قبلي را انجام مي‌دهد. تفاوت بين درك و دانش، تفاوت ميان يادگيري و حفظ كردن است. افرادي كه به سطح درك رسيده‌اند مي‌توانند اقدامات مفيدي انجام دهند، زيرا مي‌توانند دانش جديد يا لااقل اطلاعات جديد را از آنچه قبلا دانسته و درك شده است به دست آورند، به اين معني كه صاحب درك مي‌تواند بر اساس اطلاعات، دانش و درك موجود، اقلام جديد آنها را توليد كند؛ براي مثال، سيستم‌هاي هوش مصنوعي داراي دركند، زيرا مي‌توانند دانش جديد را از اطلاعات و دانش ذخيره شده قبلي توليد كنند.

جاشاپارا يكي از متخصصين بين‌المللي در زمينه مديريت دانش سطح ديگري به صدر اين سلسله مراتب مي‌افزايد: حقيقت. در واقع، او خرد و حقيقت را درجاتي مساله‌ساز و جنجال برانگيز مي‌داند. از نظر او، خرد و حقيقت، درجات بالاتر از دانش در سلسله مراتبند. اين درجات حتي از مفهوم دانش هم انتزاعي‌تر است.

 

تعريف مديريت دانش

دانش بشري هر ۳۳ سال دو برابر مي‌شود، در حالي كه ظرفيت فكري انسان‌ها هر ۵/۱ تا ۳ ميليون سال دو برابر مي‌شود. سازمان‌ها نيز از انباشتگي دانش بي بهره نبوده‌اند، به طوري كه افزايش حجم اطلاعات در سازمان‌ها و لزوم استفاده از آن در تصميم‌هاي سازماني طي دو دهه اخير باعث ظهور پديده‌اي به نام مديريت دانش شده است. اين امر، ضرورت برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و پايش دانش سازماني، همچنين مديريت فرآيند دسترسي به دانش درست به گونه‌اي كه كارآيي و اثربخشي داشته باشد را نشان مي‌دهد.

بنابراين مديريت دانش تلاش نوين قرن موسوم به عصر دانايي، براي حفظ، هدايت و افزايش هدفمند سرمايه‌هاي دانشي سازمان‌ها است و به اين اشاره دارد كه سرمايه‌گذاري در علم بهترين و بيشترين سود را به بار مي‌آورد. مديريت دانش فرآيندي است كه به سازمان‌ها ياري مي‌دهد تا اطلاعات مهم را بيابند، گزينش، سازماندهي و منتشر كنند. مديريت دانش تخصصي است كه براي فعاليت‌هايي چون حل مشكلات آموختن پويا، برنامه‌ريزي راهبردي و تصميم‌گيري ضروري است. مديريت دانش در چند سال اخير پيشرفت قابل توجهي داشته است و در برنامه‌هاي دانشگاهي و اقتصادي بسياري از كشورها نقش كليدي ايفا كرده است.

مديريت دانش همچنين به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا اطلاعات و مهارت‌هاي مهم را كه به عنوان حافظه سازماني محسوب مي‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهي نشده وجود دارند، شناسايي، انتخاب، سازماندهي و منتشر نمايند. مديريت دانش بر شناسايي دانش و ارائه آن تاكيد مي‌ورزد، به روشي كه بتواند به صورت رسمي به اشتراك گذارده شود و در نتيجه دوباره مورد استفاده قرار گيرد.

به‌طور كلي مي‌توان گفت: مديريت دانش فرآيند ايجاد، تاييد، ارائه، توزيع و كاربرد دانش مي‌باشد. اين پنج عامل در حوزه مديريت دانش در يك سازمان، زمينه آموزش، بازخورد و آموزش مجدد را فراهم مي‌آورد كه به طور معمول براي پديد آوردن، نگهداري و احياي قابليت‌هاي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

تعاريف زيادي در اين زمينه توسط دانشمندان مختلف ارائه شده است كه به برخي از آنان اشاره مي‌شود:

لوپز بيان مي‌كند دانش و قابليت‌هاي سازماني اشكالي از دارايي‌هاي استراتژيك هستند كه اهداف بلندمدت سازمان را از حيث رقابتي و اقتضائات محيطي ارتقا داده و در محيط‌هاي پويا كاربرد استراتژيك دارند. تبديل دانش ذهني (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان به واسطه افت كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه سازمان به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

باكويتز و ويليامز مديريت دانش را فرآيندي تعريف مي‌نمايند كه از طريق آن سازمان با استفاده از دارايي‌هاي فكري و مبتني بر دانش خود به توليد ارزش و ثروت مي‌پردازد.

  1. بيهاكت نيز مديريت دانش را فرآيند ايجاد، خلق، نشر، توزيع و كاربرد دانش مي‌داند. هدف مديريت دانش مهار و به‌كارگيري دانش و اطلاعات و ايجاد دسترسي بي‌كم و كاست آن براي همه كاركنان است. به اين منظور كه كارشان را بهتر انجام دهند.

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

چگونه براي محصول خود توزيع‌كننده بيابيم

۷۴ بازديد ۰ نظر

چگونه براي محصول خود توزيع‌كننده بيابيم

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

يك توزيع كننده خوب مي‌تواند باعث افزايش چشمگير حجم فروش شود به شرط آنكه شما نحوه انتخاب يك توزيع كننده مناسب را بدانيد. در زير به نامه‌اي از يك توليدكننده توجه كنيد:

 

جناب آقاي …

من اخيرا محصولي را طراحي كرده‌ام و اولين مجموعه آن به زودي توليد خواهد شد. اين محصول فوق‌العاده است، اما من براي رساندن آن به فروشندگان مشكل دارم. آيا بهتر نيست براين امر تمركز كنم كه فروش محصول را به يك توزيع‌كننده واگذار نمايم؟ توجه داشته باشيد كه يك محصول، تا زماني كه فروش نرود محصول نيست.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

 

كانال‌هاي فروش

سه روش اصلي براي فروش محصول شما وجود دارد:

  • فروش مستقيم به مشتري از طريق وب سايت.
  • فروش كالا به فروشگاه‌هاي خرده فروشي كه آنها به مشتري نهايي عرضه مي‌كنند.
  • فروش به يك توزيع كننده كه كالا را در خرده فروشي‌ها توزيع كرده و آنها را به مشتري نهايي عرضه مي‌كنند.

حدس من اين است كه شما هر سه روش را به كار مي‌گيريد. مسلما براي فروش يك محصول ايجاد سايت اينترنتي ضروري است- و لو اينكه فقط براي بازاريابي باشد- اما در عين حال بايد تلاش كنيد تا فروش نيز محقق شود. (مگر آنكه قرارداد شما با خرده فروشان يا توزيع كننده‌ها مانع اين كار شود).

فروش مستقيم به فروشگاه‌ها نيز ضروري است. حتي اگر هدف نهايي شما كار كردن با يك توزيع‌كننده باشد، باز هم بايد پيش زمينه مناسبي در فروش داشته باشيد كه به توزيع‌كننده نشان دهيد و به او ثابت كنيد كه محصول شما ارزش فعاليت براي فروش را دارد مگر آنكه يك محصول بي‌نظير و بي‌رقيب در دست داشته باشيد. هزاران فروشگاه وجود دارد كه توسط صاحبان آن اداره مي‌شود پس اگر برخي از آنها به شما جواب منفي دادند، پاسخ برخي نيز مثبت است.

اما درباره فروش مستقيم به فروشگاه‌ها مشكلاتي وجود دارد. اول اينكه اين كار به شدت زمانبر است. دوم اينكه يك فروشگاه در سطح متوسط (به خصوص فروشگاهايي كه توسط صاحبان آن اداره مي‌شوند و بخشي از فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي نيستند) چندان علاقه‌اي به اين امر ندارند كه با شمار زيادي از توليدكنندگان تجارت داشته باشند. آنها ترجيح مي‌دهند با توزيع‌كنندگان در ارتباط باشند؛ چرا كه در اين گونه تجارت همه كارها يك بار انجام مي‌شود: يك كاتالوگ، يك فاكتور فروش، و يك چك پرداخت. آنها مايل نيستند با افراد زيادي در تماس باشند و با تعداد زيادي از فروشندگان تجارت كنند.

 

آنچه يك توزيع كننده بايد بداند

بنابراين، انتخاب يك توزيع‌كننده احتمالا امري اجتناب ناپذير است. فقط به ياد داشته باشيد كه تمايلات توزيع‌كننده‌ها با خواسته‌هاي فروشندگان خرد متفاوت است. نگراني‌هاي يك توزيع كننده عبارتند از:

۱- ميزان سودي كه مي‌توانند از محصول شما به دست آورند.

۲- هزينه انبارش و نگهداري محصول شما.

۳- پتانسيل رشد محصول شما چقدر است؟

۴- آيا كالاهاي مختلفي عرضه مي‌كنيد يا خير؟

منطقي كه در پس دو مورد اول وجود دارد واضح است. براي هر دو دسته فروشندگان و توزيع‌كنندگان، سود و هزينه در اولويت قرار دارند. قابليت رشد نيز در صورتي بسيار مهم است كه محصول شما نسبتا گران قيمت باشد. به‌عنوان مثال فرض كنيد قيمت مصرف كننده محصول شما ۲۵ دلار باشد و شما آن را به قيمت ۱۵ دلار در اختيار فروشندگان قرار مي‌دهيد. در اين‌صورت لازم است شما هزينه كمتري از اين ميزان براي توزيع كننده در نظر بگيريد تا او بتواند سود ببرد (مثلا ۱۲ دلار يا ۱۰ دلار يا حتي كمتر). توزيع‌كننده‌اي كه فقط ۳ تا ۵ دلار در هر فروش سود مي‌برد بايد مقدار زيادي از محصول شما را بفروشد تا فعاليتش سود معناداري را عايد او نمايد.

قابليت شما براي توليد محصولات مختلف نيز مهم است، چرا كه هزينه‌هاي اداري براي توزيع كنندگان مهم هستند. به همان دليل كه خرده فروشان ترجيح مي‌دهند به جاي خريد از چند منبع، تنها از يك توزيع كننده خريد كنند، توزيع كنندگان نيز ترجيح مي‌دهند چندين محصول را از يك توليدكننده بخرند.

بنابراين قبل از تعيين يك توزيع كننده براي محصول خود، خودتان را به جاي او بگذاريد: يك توزيع كننده احتمالا سوالات زير را از خود خواهد پرسيد:

  • از اين محصول چقدر سود عايد خواهد شد- هم در واحد و هم در مجموع؟
  • آيا ما از اين محصول در مقايسه با محصول مشابه سود بيشتري بدست خواهيم آورد؟
  • آيا فعاليت بازاريابي توليدكننده به فروش محصول كمك خواهد كرد؟
  • سطح انبارش محصول تا چه ميزان بايد باشد؟
  • انبارش و نگهداري اين محصول تا چه ميزان بر هزينه توزيع اثر خواهد گذاشت؟
  • آيا مشتريان خواستار چنين محصولي هستند؟ آيا اين محصول نياز فروشندگان خرد را برآورده مي‌كند؟
  • آيا اين توليدكننده محصولات ديگري براي فروش نيز دارد؟ يا احتمالا محصولات ديگري كه ما توان فروش آن را داشته باشيم؟

مهم اين است كه به اين موضوع توجه كنيد كه توزيع‌كننده‌ها محصول شما را با معيارهايي كاملا متفاوت از مشتري نهايي ارزيابي مي‌كنند. هيچ تفاوتي ندارد كه محصول شما تا چه حد جذاب يا نوآورانه باشد، در هر صورت اگر كار كردن با شركت شما سخت باشد و از آن مهم‌تر توزيع كننده نتواند سود ببرد، از شما خريد نخواهد كرد. آخرين نكته اينكه در اين باره خوب فكر كنيد كه چرا تمام سعي خود را مي‌كنيد كه محصول خود را به فروشندگان خرد بفروشيد. بيشتر محصولاتي كه براي توزيع‌كننده‌ها جذاب هستند، فروششان به فروشندگان خرد بسيار آسان است؛ دليل اينكه شما به سراغ توزيع كننده‌ها مي‌رويد اين است كه حجم فروش خود را گسترش دهيد.

بنابراين اگر نمي توانيد تعداد زيادي از فروشندگان خرد را به خريد محصول خود ترغيب نماييد، در اينصورت احتمال دارد كه هنوز آماده عرضه محصول خود از طريق توزيع كننده نباشيد. قبل از هر كار، اين موضوع را مورد بررسي قرار دهيد.

مترجم: رويا مرسلي

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

اهميت اختيار دادن به كارمندان

۱۷۱ بازديد ۰ نظر

اهميت اختيار دادن به كارمندان

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع:Stanford Business

ايزادور شارپ، موسس و رييس هتل‌هاي زنجيره‌اي Four Seasons، رمز موفقيت خود را استخدام افرادي مي‌داند كه از اصل اعتقادي اين شركت – يعني مشتري مداري – استقبال مي‌كنند. دادن اختيار تصميم‌گيري به كارمنداني كه در بطن كار و در ارتباط مستقيم با مشتري هستند، بر اين موفقيت افزوده است.

ايزادور شارپ كه فارغ‌التحصيل دانشكده كسب‌وكار دانشگاه استنفورد است، مي‌داند دليل اصلي اينكه هتل‌هاي زنجيره‌اي او يكي از بهترين محيط‌هاي كاري در دنيا است، اين است كه هنگام شروع كار در سه دهه پيش، تصميم گرفت چند كارمند درجه يك خود را اخراج كند.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

وي در سخنراني دو سال پيش خود در كنفرانس كارآفريني دانشگاه استنفورد، گفته بود حدود ۳۰ سال پيش كه شركتش در حال توسعه بود، به اصل اعتقادي خود صراحت بيشتري بخشيد: كارمندان بايد با ديگران به گونه‌اي رفتار كنند كه دوست دارند ديگران با آنها اين رفتار را داشته باشند. بسياري از شركت‌ها همين فلسفه را دنبال مي‌كنند؛ اما شركت هتل‌هاي Four Seasons تغييري اساسي را به آن اضافه كرد، يعني كارمندان ارشدي را كه از اين اصل پيروي نمي‌كردند، اخراج كرد. به گفته شارپ، اگر نشان دهيم كه به جاي توجه به مشتري و ارزش‌هايي كه ادعاي آن را مي‌كنيم، نگراني اصلي ما قدرت، پرستيژ و هزينه‌ها است، در آن صورت به عقيده و اعتماد در راستاي تحقق هدفمان كه تلاش براي بهترين بودن است، لطمه مي‌زنيم.

وقتي شارپ اولين بار در سال ۱۹۶۱ يك متل معمولي را افتتاح كرد و آن را Four Seasons ناميد، فقط يك موسس بود كه هيچ ايده خاص يا روياي بزرگي در سر نداشت. اما كم كم به اين نتيجه رسيد كه خدمات به مشتري چقدر مهم است و چگونه كارمندان خوب مي‌توانند اين خدمات را ارائه دهند.

وي معتقد بود سياست استخدام نيرو در Four Seasons بسيار حياتي است و به اين ترتيب اين سازمان هميشه در ليست مجله فورچون كه سالانه ۱۰۰ شركت برتر در كسب‌وكار را معرفي مي‌كند، جاي گرفته است. در واقع، بيشتر شركت‌ها افراد را به خاطر تجربه كاري و شايسته بودنشان استخدام مي‌كنند، اما سياست استخدام در Four Seasons بر اساس طرز رفتار افراد است. به گفته شارپ «ما به افرادي نياز داريم كه ديگران را دوست دارند و بنابراين براي خدمات دادن به مردم انگيزه دارند. صلاحيت كاري را مي‌توان آموخت، اما نوع رفتار ذاتي است.»

به گفته او تحقيقات بازاريابي نشان داده كه مشتريان به تجملات اهميت مي‌دهند، اما اين تجملات لزوما به معني محيط پرزرق و برق يا غذاي خوب نيست. «وقتي دقيق‌تر نگاه مي‌كنيم، مشخص مي‌شود كه مهم‌ترين مساله براي مشتريان ما زمان است. پس سرويس‌دهي خوب به آنها كمك مي‌كند از زمان خود بيشترين بهره را ببرند و از اقامت خود احساس لذت بيشتري داشته باشند.

اما هيچ كس در دفاتر مركزي هتل نمي‌تواند نحوه خدمات‌رساني خوب را تضمين كند. نتيجه نهايي در صنعت ما به طور طبيعي به كارمندان اجرايي در خود هتل‌ها بستگي دارد؛ يعني نگهبانان، كارمندان پذيرش و خدمه و به طور كلي كارمنداني كه كمترين حقوق‌ها را دريافت مي‌كنند و معمولا در بيشتر شركت‌ها اين دسته افراد كمترين انگيزه را براي كار كردن دارند. در واقع، اين كارمندان در حكم كالاي نهايي شركت ما هستند كه به دست مشتري مي‌رسند.»

بنابراين، Four Seasons به كارمندان اجرايي هتل‌ها اختيارات لازم را مي‌دهد تا خودشان تصميماتي را كه احساس مي‌كنند موجب رضايت ميهمانان هتل مي‌شود، اتخاذ كنند. وقتي كارمندان مي‌بينند كه به آنها اعتماد شده تا از عقل خودشان استفاده كنند، اتفاقات بد در محيط كار را به فرصت‌هاي جديد سرويس‌دهي به مشتري تبديل مي‌كنند. در اين صورت، آنچه در ذهن مشتري باقي مي‌ماند، شكايت از آن اتفاق نيست، بلكه نتيجه كار است.

شارپ مي‌گويد، ديدن رضايت مشتري، اعتماد به نفس كارمندان ما را افزايش مي‌دهد. اين موضوع باعث مي‌شود مديران ما بيشتر از اين كه يك رييس باشند، نقش تربيتي و عامل ارتباطي داشته باشند و بر اين اساس بهترين قابليت‌هاي هر فرد را كشف كنند و آن را به يك تيم برنده پيوند دهند.

در اين رابطه، شارپ با افتخار مي‌گويد كه وقتي سونامي سال ۲۰۰۴ به هتل Four Seasons در مالديو آسيب رساند، كارمندان او چگونه به سرعت واكنش نشان دادند و هر كاري انجام دادند تا مردم را به آرامش برسانند، از جمله اين كه ظرف ۲۴ ساعت هواپيمايي را كرايه كردند تا مسافرين را به نقطه امني انتقال دهند. «انگيزه آنها بر اساس يك نياز دروني براي خوب رفتار كردن با ديگران است.»

كارفرمايان معمولا فكر مي‌كنند براي كارمندان امنيت شغلي و پرداخت حقوق به صورت رقابتي اهميت دارد، اما مجله فورچون در ليست معرفي بهترين شركت‌ها براي كار كردن، به اين موضوع توجه مي‌كند كه امنيت شغلي در وضعيت امروز اقتصادي امري موقتي است و موارد ديگري به جز حقوق، براي كارمندان از اهميت بيشتري برخوردارند.

به عقيده شارپ، «كارمندان اين شركت‌ها به سه چيز بيش از همه اهميت مي‌دهند: اول، كار كردن براي مديراني كه بيشترين انگيزه را به آنها مي‌دهند؛ دوم، فضاي فيزيكي كه محيط كار را براي آنها لذت بخش مي‌كند و سوم – كه از همه مهم‌تر است – احساس هدف داشتن و اين كه آنها فقط براي حقوق گرفتن كار نمي‌كنند، بلكه تلاش مي‌كنند شركتي را بسازند كه مي‌توانند به آن افتخار كنند.

در حال حاضر، Four Seasons 83 هتل در مناطق مختلف جهان دارد كه قصد دارد تعداد آن را ظرف ۱۰ سال به ۱۵۰ هتل برساند. شارپ مي‌گويد قرار نيست فلسفه كاري شركت تغيير كند، نه تنها به اين خاطر كه تصميمات زيادي در داخل خود هتل‌ها اتخاذ مي‌شود، بلكه چون هر مدير ارشدي از داخل همان هتل ارتقا مي‌يابد و بنابراين به اهميت كارمندان زيردست خود پي مي‌برد.

مترجم: مريم رضايي

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

فرهنگ سازي براي جذب مشتريان واقعا وفادار

۷۵ بازديد ۰ نظر

فرهنگ سازي براي جذب مشتريان واقعا وفادار

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع: HBR

همه كسب و كارها خواهان داشتن مشتريان وفادار هستند، اما وفاداري نيز به نوبه خود انواع مختلف دارد.

اما در قالب وسيع تر، طبق نظر لري فريد، مديرعامل يك شركت بزرگ در زمينه تحليل رفتار مشتريان، وفاداري مشتريان داراي چهار شكل اصلي است:

وفاداري خريداري شده

بهترين مثال براي خريد وفاداري مشتريان، ايجاد برنامه‌هاي تشويقي براي مشتريان است. ساير نمونه‌ها شامل عضويت رايگان، ارائه كوپن و تخفيف است.

اساسا در مورد وفاداري خريداري شده، به مشتريان در ازاي وفاداري آنها پرداخت صورت مي‌پذيرد و البته هيچ اشكالي هم ندارد. در بسياري از صنايع و بخش‌هاي بازار، استراتژي وفاداري خريداري شده بسيار خوب عمل مي‌كند.

مشكل اصلي در رابطه با اين روش اين است كه وفاداري خريداري شده به راحتي مي‌تواند دزديده شود؛ چرا كه مشتري به اين برنامه وفادار است نه به شركت.

 سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است 

فرض كنيد كه شما يك حساب مشتري دائمي در يكي از خطوط هواپيمايي داريد؛ در اين صورت اگر تنها دليل وفاداري شما به اين خط هواپيمايي سيستم امتياز دهي آن باشد، پس در صورتي كه خط هواپيمايي ديگر سيستم بهتري را پيشنهاد كند، شما بي درنگ به سمت آن خواهيد رفت.

همه كسب‌وكارها خواهان يك مزيت رقابتي ماندگار هستند و يك برنامه خريد وفاداري مشتريان مي‌تواند چنين مزيتي ايجاد كند هر چند نگه داشتن اين مزيت كار بسيار مشكلي است.

وفاداري خريداري شده همچنين مي‌تواند پيامدهاي ناخواسته‌اي داشته باشد. شرايط برخي از اين برنامه‌ها به گونه‌اي است كه باعث مي‌شود مشتريان انتظار دريافت پيشنهادهاي فوق‌العاده، تخفيف و جوايز وفاداري داشته باشند ونتيجه اين امر آن است كه بسياري از مشتريان به اين پيشنهادها يا تخفيف‌ها وفادار باشند و نه به كسب‌وكار شما.

وفاداري آسودگي خيال

بازار محلي، يك خشكشويي خوب يا يك كافي شاپ در مسيري كه به سر كار مي‌رويد. شايد به چنين كسب و كارهايي صرفا به اين خاطر وفادار باشيد كه برايتان آسودگي خيال به همراه دارند. احتمال دارد هميشه به برخي كسب و كارها وفادار بمانيد مگر آنكه رقبايي بيايند كه به همان اندازه يا حتي بيشتر براي شما راحتي خيال به همراه داشته باشند.

وفاداري آسودگي خيال مي‌تواند در اينترنت نيز مورد استفاده قرار گيرد، هر چند اين امر در حال حاضر چندان محسوس نيست. اگر صاحب سايت معاملات مسكن در اينترنت هستيد، مي‌توانيد از طريق ايجاد آسودگي خيال وفاداري ايجاد كنيد.

اما در هر صورت، وفاداري مشتريان در اينترنت عموما زودگذر است.

وفاداري محدود

وفاداري محدود زماني به وجود مي‌آيد كه رقابت ديگري براي يك شركت وجود نداشته باشد. شركت شما ممكن است از وفاداري محدود بهره مند شود. به‌خصوص اگر در يك محيط كوچك باشيد و هيچ رقابت ديگري در ميان نباشد؛ بنابراين وقتي مشتريان انتخاب ديگري ندارند، در اين‌صورت وفاداري تنها انتخاب آنها است. محدوديت‌ها اغلب وفاداري به دنبال دارند. وفاداري محدود براي كسب و كارها عالي است- اگر بتوانيد به آن دست يابيد و آن را حفظ كنيد- اما وفاداري محدود به طور فزاينده‌اي در حال پيوستن به زمان گذشته است. اكنون رقابت تقريبا در هر جايي كه مصرف كننده وجود داشته باشد هست، هم در يك صنعت يا دسته و هم در بازار. شركت‌ها با هم در رقابت هستند به ويژه در اقتصادهاي رو به ركود تا بتوانند سهم بيشتري براي خود در صنايع و بازارها فراهم كنند.

وفاداري واقعي

وفاداري واقعي، وفاداري به دست آمده است. وفاداري واقعي عبارت است از وفاداري پايدار به يك برند يا محصول كه حاصل سطح بسيار بالايي از رضايت است.

رضايت مشتريان وفاداري واقعي ايجاد مي‌كند. وقتي شما بسيار راضي هستيد، وقتي نيازهايتان كاملا برآورده شده‌اند و به انتظاراتتان توجه شده است و حتي بيش از نيازتان دريافت كرده‌ايد، در اين‌صورت به راحتي نمي‌توانيد تصور كنيد كه از محصول يا خدمات ديگري استفاده كنيد.

وفاداري واقعي حد اعلاي رضايت مشتري است و موضوعي است كه همه كسب‌وكارها بايد براي حصول آن تلاش كنند. اما چگونه؟ شكي نيست كه هدف نهايي تقريبا همه كسب‌وكارها ايجاد و افزايش وفاداري واقعي است. اگر اندازه‌گيري شما درست باشد، به مشتريان خود گوش دهيد و تغييرات مثبتي ايجاد كنيد كه باعث افزايش رضايت مشتري مي‌شود، در اين‌صورت مي‌توانيد مشتريان واقعا وفادار داشته باشد.

اين عالي است: مشتريان وفادار باز مي‌گردند. نيازي نيست براي به‌دست آوردن و نگه داشتن آنها متحمل هزينه‌اي شويد. در عين حال، مشتريان وفادار سودمندتر نيز هستند، چرا كه جذب مشتريان جديد هزينه بيشتري در بر دارد. اما براي به‌دست آوردن وفاداري واقعي بايد ابتدا وفاداري را به روش درست محاسبه كنيد.

به‌عنوان مثال، اندازه‌گيري يك رفتار بالقوه مثل احتمال توصيه شدن به ديگران، وفاداري را اندازه‌گيري نمي‌كند. احتمال توصيه شدن به ديگران، پيغام‌هاي مثبت را اندازه‌گيري مي‌كند. به‌عنوان مثال، ما از يك ارائه دهنده خدمات ورزشي تحقيق كرديم و مشاهده نموديم كه ۲۷ درصد از كاربران آن گفته اند احتمال ندارد آن را به ديگران توصيه كنند… اما فقط سه درصد گفتند احتمال دارد تجربه خود را در رابطه با خدمات شركت، با ديگران در ميان بگذارند. مهم اين است كه نيازها و انتظارات مشتريان را درك كنيد، نتايج خود را اندازه‌گيري كنيد و تغييراتي اعمال كنيد كه تاثير مثبتي بر تجربه مشتري داشته باشد و نيازهاي واقعي مشتريان را مرتفع كند. ايجاد مشتريان وفادار واقعي از طريق راضي

نگه داشتن مشتريان، يك مزيت ماندگار بلندمدت است.

بنابراين، تنبل نباشيد. وفاداري خريداري شده نيز جايگاه خود را دارد اما تا زماني كه شما به مسووليت مالي خود عمل كنيد. وفاداري آسودگي خيال نيز مي‌تواند بسيار جذاب باشد، به‌خصوص اگر مكان يا روش‌هاي تحويل مناسبي را انتخاب كنيد. همچنين وفاداري محدود نيز عالي است اگر بتوانيد به آن دست يابيد.

اما حصول اين روش‌هاي وفاداري مشكل و مزاياي آن زودگذر است. وفاداري واقعي كه مبناي آن رضايت مشتريان است هدف نهايي هر كسب‌وكاري است و تنها روشي است كه در آن مزيت رقابتي بلند مدت واقعي وجود دارد.

مترجم: رويا مرسلي

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon

سه وجه تمايز بين رهبران و مديران

۱۶۴ بازديد ۰ نظر

سه وجه تمايز بين رهبران و مديران

دوره MBA و DBA

دوره MBA و DBA

منبع:OPEN Forum.com
براي ساختن يك سازمان موفق، به افراد مختلف با موقعيت‌هاي سازماني مختلفي احتياج است تا سازمان بتواند كاركرد روان و درستي داشته باشد.
برخي از نقش‌هاي سازماني به راحتي قابل تعريف هستند در حالي كه براي برخي ديگر مشخص كردن حدود آنها پيچيده‌تر است. مثلا مي‌توان تفاوت يك مدير و يك رهبر را در يك سازمان مثال زد. ممكن است در آن واحد شما هم رهبر و هم مدير مجموعه خود باشيد،‌ولي اينكه شما يك رهبر فوق‌العاده باشيد، لزوما به اين معني نيست كه شما يك مديرعالي هم هستيد و همينطوربالعكس. اما، تفاوت واقعي اين دو جايگاه سازماني چيست؟
وارِنبيس در كتاب خود تحت عنوان «رهبر شدن» درباره چند مورد از تفاوت‌هاي اصلي رهبري و مديريت توضيح مي‌دهد. ما در اين جا با استفاده از اين كتاب،‌ ديدگاه‌هاي جنووايد موسس و مدير عامل يونورسيتي نو و پيتر دراكر پدر علم مديريت نوين چند مورد از شاخص‌هاي كليدي را بيان مي‌كنيم.
۱‌- رهبران نوآورند در حالي كه مديران، مديريت و نظارت مي‌كنند.
اين به اين معني است كه رهبر كسي است كه ايده‌هاي نو ارائه مي‌كند و سازمان را به سمت يك انديشه پيشرو و حركت رو به جلو هدايت مي‌كند. اين فرد بايد همواره افق‌هاي بلندمدت شركت را مدنظر داشته و براي سازمان خود استراتژي و تاكتيك‌هاي جديدي ترسيم كند. همچنين او بايد نسبت به آخرين تغييرات،‌ فن‌آوري‌ها و مهارت‌هاي مربوط به سازمان اشراف كامل داشته باشد.
وايد مي‌گويد: از يكسو، شما با افراد و كارمنداني مواجه هستيد كه تنها به سر كارمي‌آيند و مسووليت خود را انجام مي‌دهند و بدون آنكه نسبت به وضعيت شركت يا سازمان خود بيانديشند به خانه باز مي‌گردند، اما در سوي ديگر،‌ شما رهبران را داريد كه فكر آنها در تمام روز متوجه كسب‌وكار وآينده آن است. و يك مدير كه آنچه را كه در حال حاضر وجود دارد حفظ و نگهداري مي‌كند. اين فرد مي‌بايد خطوط قرمزهاي سازمان را تحت نظر داشته و كنترل امور را حفظ كند، در غيراين صورت ممكن است سازمان او با بي‌نظمي و هرج و مرج مواجه شود.
آلن موري به نقل از دراكر در كتاب خود به اسم «راهنماي كاربردي براي مديريت؛ درس‌هايي ماندگار از بهترين رهبران مي‌نويسد، مديركسي است كه: هدف‌ها و معيارهاي مناسب را بنيان نهاده و كاركردسازمان را تفسير، آناليز و ارزيابي مي‌كند. مديران افرادي كه با آنان كارمي‌كنند را درك مي‌كنند و مي‌دانندبراي يك وظيفه خاص بهترين فرد كدام است.
۲‌- يك رهبر، اعتماد را در سازمان گسترش مي‌دهد، در حالي كه يك مدير بر كنترل سازمان اتكامي‌كند.
به گفته ويد، يك رهبر كسي است كه در سايراعضاي سازمان انگيزه ايجاد مي‌كند تا بهترين خود باشند، در عين حال او آهنگ حركت سايراعضاي گروه را نيزتعيين مي‌كند.
وي مي‌افزايد: «رهبري يك تيم، كاري نيست كه شما انجام مي‌دهيد، بلكه كاري است كه ديگران در واكنش به شما انجام مي‌دهند. اگر هيچ‌كسي همگام با آهنگ شما حركت نكند، اين نشان دهنده آن است كه شما يك رهبر موفق نيستيد.»
و اگر افراد به خاطر انگيزه‌اي كه شما در آنها ايجاد كرده‌ايد، به ميدان آمده و مسووليت‌هاي جديد را بپذيرند، اين به اين معني است كه شما درون سازمان رابطه‌اي بر حسب اعتماد به وجود آورده‌ايد كه اين براي سازمان تان بسيارحياتي است، به خصوص در مواقعي كه كسب و كار به سرعت در حال تغييراست و افراد بايد به اهداف از پيش تعيين شده خود، ايمان داشته باشند.
در حالي كه طبق نظر دراكر،‌ وظيفه مديران اين است كه كنترل افراد را حفظ كنند؛ چه با استفاده ازكمك به آنها براي گسترش آنچه هم اكنون دارند يا ايجاد زمينه‌اي مناسب براي خلق استعدادهايشان به بهترين شكل ممكن. براي انجام هر چه بهتر اين كار، يك مدير بايد افرادي را كه با آنها كار مي‌كند به طوركامل بشناسد و همچنين علايق و سلايق آنها را درك كند. پس از سپري كردن اين مرحله است كه يك مدير با تصميم‌گيري راجع به دستمزد افراد، جايگاه آنها،‌ ارتقاي شغلي‌شان و همچنين ارتباطات با آنها،از مجموعه افراد خود يك «تيم» مي‌سازد.
وايدمي‌گويد: مديريت يك پروژه يك چيز است و قدرت بخشيدن به ديگران مساله ديگري است.
۳‌- رهبران مي‌پرسند «چه چيز» و «چرا»،‌ در حالي كه مديران مي‌پرسند «چگونه» و «چه زماني».
در حين پرسيدن «چه چيز» و «چرا»، شما بايد از ديگران بپرسيدكه چرا يك عمل خاص در سازمان انجام مي‌شود و ممكن است گاهي اوقات اين مساله برتري شما را به چالش بكشد.
وايدمي‌گويد: «اين به اين معني است كه اين افراد قادر خواهند بود وقتي كه احساس مي‌كنندكه چيز متفاوتي براي سازمان مورد نياز است، در مقابل مديران رده بالاتر بايستند». وايد مي‌افزايد: «من هميشه به افرادم مي‌گويم، در اين گونه موارد،‌ من از شما انتظار ندارم كه هميشه حق با شما باشد، بلكه انتظار دارم حتي درغالب مواقع اشتباه كنيد!»
اگر كمپاني شما با نقصان و شكستي روبه‌رو شده است،‌ وظيفه يك رهبر اين است كه بيايد و بگويد «ما از اين شكست چه چيز يادگرفتيم؟» و «چگونه از اطلاعات بدست آمده براي روشن‌تر كردن اهدافمان ياارتقاي آنها استفاده مي‌كنيم؟»
اين درحالي است كه مديران به معنا و تفسيرشكست فكرنمي‌كنند. كار آنها اين است كه بپرسند «چگونه» و «چه زماني» تا مطمئن شوند طبق برنامه از پيش تعيين شده پيش مي‌روند. دراكر مي‌نويسد: مديران موقعيت فعلي خود را مي‌پذيرند و بيشتر شبيه سربازان در ارتش عمل مي‌كنند. آنها مي‌دانندكه برنامه‌ها و دستورات داده شده لازم الاجرا هستند و وظيفه آنها در نظر گرفتن و رسيدن به اهداف فعلي شركت است. با وجود اينكه اين دو جايگاه و نقش ممكن است به هم شبيه باشند، طبق نظر وايد «بهترين مديران در عين حال رهبر هم هستند». وي مي‌افزايد: «فكرمي‌كنم هر دو كار را بتوانيد با هم انجام دهيد،‌ ولي به زمان نياز داريد تا آنها را در خود پرورش دهيد.»
مترجم:روزبه مرسلي

با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:

دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services

دوره عالي مديريت كسب و كار DBA  Doctor of Business Administration

دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration

ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار

Telegram-Android-icon