شيوه‌هاي مديريتي در ۹ كشور دنيا
دوره MBA و DBA
مالزي
كساني كه قصد دارند در مالزي مديريت موثري بر ديگران اعمال كنند بايد از موارد كليدي مشخصي آگاهي داشته باشند كه ممكن است نسبت به آنچه در كشور خود با آن سر و كار داشته‌اند، تفاوت‌هاي عمده‌اي داشته باشد.
نخست‌اينكه در سيستم سلسله مراتبي مالزي، از مديران انتظار مي‌رود اشخاصي باشند كه لايق احترام هستند و‌اين احترام بيشتر بر مبناي ويژگي‌هاي شخصيتي است تا موارد كاري. اشخاصي لايق احترامند كه مسن تر باشند و دانايي كه سن بالا به ارمغان مي‌آورد را به همراه داشته باشند. همچنين اشخاص وقتي شايسته احترامند كه رو در روي ديگران رفتار احترام‌آميز از خود نشان دهند. بنابر‌اين، يك مدير نبايد هيچ گاه كاري انجام دهد كه موجب خدشه‌دار شدن وجهه زيردستان خود شود. بهترين راه براي تذكر دادن به ديگران استفاده از يك شخص ثالث است. احترام گذاشتن به اشخاصي كه بسيار صريح و بي پرده صحبت مي‌كنند نيز كار دشواري است – سر بسته سخن گفتن و با سياست بودن نوعي هنر است، در حالي كه صراحت بيان مي‌تواند به عنوان رفتار نامودبانه و سطح پايين تلقي شود.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
از مدير انتظار مي‌رود تا سلامت زيردستان خود را به طور كامل مورد توجه قرار دهد – هم در محيط كار و هم در خارج از آن. اين رابطه را بيشتر مي‌توان به رابطه پدر و فرزندي تعبير كرد تا رابطه رييس و مرئوس در ديدگاه غربي آن.
دوم‌اينكه از آنجايي كه اشخاص رويكرد گروهي به كار دارند، مايلند بخشي از يك تيم دانسته شوند و توقع دارند كه كار در جهت رسيدن به اهداف تيم، باعث تعالي اهداف شخصي آنها شود. مديران بايد‌اين همكاري درون گروهي را تقويت كنند به جاي اينكه رقابت درون گروهي ايجاد كنند كه به عدم هماهنگي و نارضايتي
خواهد انجاميد.
هند
هند يك جامعه شديدا سلسله‌مراتبي دارد (شايد سلسله مراتبي‌ترين در دنيا) و‌اين امر به وضوح بر رويكرد مديريتي تاثيرگذار است. الزاما بايد رييسي وجود داشته باشد و اين مدير در نقش يك رييس رفتار كند. جايگاه يك مدير مستلزم ميزان مشخصي از نقش «رييس» را بازي كردن و مقدار معيني رفتار متفاوت نسبت به زيردستان است. قطعا از مدير انتظار نمي‌رود هيچ گونه وظيفه خدمتكاري انجام دهد مانند قهوه درست كردن براي همه يا جا به جا كردن صندلي ها در يك اتاق كنفرانس! مفاهيم مساوات انساني آنگلوساكسوني كه در آن رييس به عنوان رهبري مساوي با ساير اعضاي گروه تلقي مي‌شود در جامعه‌اي كه هنوز تحت تسلط سنت‌هاي تاريخي قرار دارد، عملا غير قابل درك است. بنا براين از رييس انتظار مي‌رود دستورالعمل‌هاي مشخصي بدهد كه به طور دقيق بايد مورد اجرا قرار بگيرند – حتي اگر همه يقينا بدانند كه دستورات نادرست هستند. تقاضاهاي نامشخص براي انجام كارها، با‌اين انتظار كه كارمندان از توانايي هاي خود استفاده خواهند كرد، ممكن است به عدم انجام كار بينجامد؛ چرا كه كارمندان از خواسته مدير آگاهي كامل ندارند.
مديريت كردن اشخاص در هند به سطحي از مديريت خرد نيازمند است كه در غرب بسياري با آن راحت نيستند، اما احتمالا بهترين نتايج را به دنبال خواهد داشت.
اسپانيا
در اسپانيا پرستيژ يك مدير بسيار مهم است و ويژگي هاي شخصيتي مدير از اهميت بالاتري نسبت به خبرگي او در كار برخوردار است. ميزان احترامي كه از سوي زيردستان به يك مدير گذاشته مي‌شود نسبت مستقيمي با شخصيت مدير دارد. ويژگي‌هاي شخصيتي عمده‌اي كه مورد ستايش سايرين قرار مي‌گيرد، مي‌تواند تركيب نيرومندي از شرافت، شجاعت، جديت، قابل اطمينان بودن و پذيرش چالش‌هاي جدي مديريت باشد.
از مديران انتظار مي‌رود كه مديريت كنند. مديران اسپانيايي به عنوان فرمانروايان نيك‌انديش شناخته مي‌شوند. از رييس انتظار مي‌رود شجاع باشد و مشورت ممكن است به عنوان ضعف تلقي گردد: «آيا او راه حل را نمي‌داند؟»اين بدان معنا نيست كه بحث كردن ممنوع است، درست بر عكس. تا وقتي كه همه به‌اين امر واقف باشند كه چه كسي نهايتا رييس است و چه كسي حرف آخر را مي‌زند، هر كاري مجاز است.
دستورالعمل‌هاي كاري وظيفه محور و خاص هستند به همراه توضيح جزئيات‌اينكه چگونه هدف نهايي بايد حاصل شود. مديران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذكر مي‌شوند و ديگر حرفي از آنها زده نمي‌شود. سيستم‌هاي سنجش و ارزيابي رسمي آن گونه كه در بسياري كشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانيا امري جديد محسوب شده و هميشه از آنها استقبال نمي‌شود.
مصر
بيشتر شركت‌هاي مــــصري بــه ساختارهاي شديدا سلسله‌مراتبي گرايش دارند و اين امر در شيوه مديريتي كه اغلب درون‌اين شركت‌ها ظهور پيدا مي‌كند، ديده مي‌شود. رويكرد آنها با عنوان «اعمال مديريت به طريق مشاوره‌اي» شناخته شده است كه بيانگر نياز به بحث و گفت‌وگو است، بدون از دست دادن شان يا قدرت مدير. مديران مصري (كه اكثر قريب به اتفاق آنها مرد هستند) با همكاران خود مدام مشورت مي‌كنند، اما از آنها انتظار مي‌رود تصميم نهايي و قطعي را خودشان بگيرند. اتخاذ اين تصميم به ندرت از سوي يك مدير به يك زيردست محول مي‌شود، حتي اگر آن زيردست از اعضاي خانواده باشد.
پس از اينكه تصميمي اتخاذ مي‌شود، انتظار از زيردستان آن است كه دستورات را مو به مو اجرا كنند و توقع هيچ گونه بحث يا انتقادي نمي‌رود. بنا براين مشورت در واقع نقش تحكيم روابط اجتماعي را درون يك سازمان دارد و سوال‌ها بايد با توجه به تاثير واقعي آنها بر تصميم‌هاي نهايي پرسيده شوند. از مديران انتظار مي‌رود كه هوشيار باشند و زياد ريسك نكنند. از‌اين رو فرآيند تصميم‌گيري از نگاه استانداردهاي آمريكايي بسيار كند و خسته‌كننده به نظر مي‌رسد. ذكر اين نكته نيز حائز اهميت است كه ملاحظات مذهبي عنصر مهمي در رسيدن به تصميم نهايي به حساب مي‌آيد، آنچه اغلب در فرآيند مذاكره توسط بازرگانان غربي ناديده گرفته مي‌شود. در نظر گرفتن اين عامل در هر شرايطي از مذاكره اهميت بالايي دارد.
اتريش
همانگونه كه از يك فــرهنگ كـــاري عمــدتا سلسله‌مراتـــبي انتظار مي‌رود، مديران در‌اين كشورها نسبت به كشورهايي كه رويكردي فراگيرتر دارند، كمتر در فكر جلب توافق كارمندان هستند. بنابر‌اين مديران مي‌توانند به سمتي گرايش پيدا كنند كه دستورات مستقيمي به زيردستان خود بدهند. كارمندان، دستورات را با دقت كامل اجرا خواهند كرد.
اين امر همچنين بدين معنا است كه از مديران انتظار مي‌رود كه تصميمات را اتخاذ كنند و در مقايسه با كشورهايي مثل سوئد يا هلند كه تصميمات به صورت توافقي گرفته مي‌شود، بسيار كمتر همكاران خود را در فرآيند تصميم‌گيري شريك مي‌كنند. اين نوع مديريت دستوري در كنار رفتاري حاكي از ادب و احترام اجرا مي‌شود. رييس مستبد و ظالمي را تصور نكنيد كه دستورات خود را با خشم و قهر فراوان به زيردستان وحشت زده خود تحميل مي‌كند، تمام فعاليت‌ها با جذبه و خوشرويي زياد انجام مي‌شود. در واقع «جذبه» به عنوان يكي از صفات يك مدير خوب تلقي مي‌گردد.
برزيل
پرستيژ شخصي يك مدير از اهميت بالايي برخوردار است و تقريبا مي‌توان گفت كه رفتار و منش وي به اندازه توانايي‌هاي كاري او مهم است. احترامي كه از طرف كارمندان به مدير گذاشته مي‌شود، رابطه مستقيمي با شخصيت او دارد. روابط بين انساني در‌اين فرهنگ آمريكاي لاتين حائز اهميت بالايي است و رييس و زيردستانش سخت تلاش مي‌كنند تا روابطي بر پايه اعتماد و احترام به شان اشخاص را شكل دهند.
پيش از هر چيز از مديران انتظار مي‌رود كه مديريت كنند. رييس بايد دستورات مستقيم صادر كند و انتظار مي‌رود اين دستورات بدون بحث و صحبت زياد اجرا گردند. (در صورتي كه نياز به بحث است، بايد به صورت خصوصي انجام شود تا بي توجهي به سلسله مراتب در ملاء عام به نمايش گذاشته نشود.)
اگر مي‌خواهيد به كارمندان برزيلي خود دستوراتي بدهيد، سعي كنيد تا آنجا كه مي‌توانيد اين كار را واضح، دقيق و جامع انجام دهيد. اگر خواسته‌ايد كاري انجام شود و آن كار انجام نشده باقي مانده است، با طرح پرسش‌هايي از خود آغاز كنيد. آيا دستورات من به طور شفاف بيان شدند؟ آيا خيلي نامفهوم بودند؟ اگر شما دستورات جزئي بدهيد، تنها بخشي از كار انجام مي‌شود. (همانگونه كه در فرهنگ‌هاي به شدت سلسله مراتبي مرسوم است، زيردستان دقيقا كارهايي كه به عهده‌شان گذاشته مي‌شود را انجام مي‌دهند و فراتر رفتن از‌اين حد مي‌تواند سرپيچي از رييس تلقي شود!)
چين
در فـــلسفه كنــــفوسيوس تـــمام روابط نابرابر فرض مي‌شوند. رفتار اخلاقي‌ايجاب مي‌كند كه به‌اين نابرابري‌ها احترام گذاشته شود. بنا براين شخص مسن تر بايد خود به خود از شخص جوان تر احترام ببيند و همچنين شخص عالي رتبه از زيردست خود. اين رويكرد كنفوسيوسي بايد به عنوان اساس و بنيان تفكر مديريتي در نظر گرفته شود و مسائلي چون توانمند‌سازي و دسترسي آزاد به تمام اطلاعات توسط چيني‌ها در بهترين حالت به عنوان عقايد عجيب غربي تلقي مي‌شوند.
(بايد در نظر داشت كه بسياري در چين مانند خيلي كشورهاي ديگر آسيايي علت اصلي مشكلات غرب را عدم توجه به ارزش‌هاي سلسله مراتبي مي‌دانند.)
بنابر‌اين، رويكرد مديريتي در چين تمايل به شيوه دستوري دارد. مدير ارشد دستورات را به زيردستان خود داده و آنها نيز به نوبه خود دستورالعمل‌ها را به زيردستان خود منتقل مي‌كنند. انتظار نمي‌رود كه زيردستان تصميمات مافوق خود را زير سوال ببرند، اين كار نشانه بي‌احترامي بوده و دليل اصلي از بين رفتن وجهه تمام كساني است كه با اين امر درگيرند.
مدير بايد به عنوان پدري در نظر گرفته شود كه توقع وفاداري و اطاعت از كارمندان خود دارد. در عوض از مدير انتظار مي‌رود كه به سلامت كارمندان خود اهميت دهد. اين رابطه، رابطه‌اي دو طرفه است كه براي هر دو طرف سودمند است.
دانمارك
ساختارهاي كاري در دانمارك بسيار مسطح هستند كه بسيار مناسب كشورهاي اسكانديناوي است كه به يك رويكرد تساوي‌گرا و رسيدن به توافق تمايل دارند. يك مدير نمي‌خواهد به عنوان شخصي جاه طلب ديده شود كه به تنهايي تصميم دشواري را به عهده گرفته و بخش عمده كار را شخصا انجام داده است. در جامعه‌اي كه از اعضاي خود مي‌خواهد كه گفتار‌هاي مشهور دانماركي را الگوي كار خود قرار دهند، مانند «فكر نكن كه كسي هستي»، «فكر نكن كه از ما عاقل‌تري» و «فكر نكن كه از ما بهتري»، بسيار دشوار است كه يك مدير نقش سنتي پدرانه خود را بازي كند.
بنا براين يك مدير خوب كسي است كه تشويق كرده و هدايت مي‌كند، كسي كه كارها را به همكاران با كفايت و توانمند محول مي‌كند و شفاف و بدون ابهام ارتباط برقرار مي‌كند. مدير از طريق يك نظام شايسته سالار كه به توانايي‌هاي فرد در يك زمينه خاص پاداش مي‌دهد، به سمت خود رسيده است. بنا براين براي پيشرفت كردن بايد كارآمد و سخت كوش جلوه كرد. خبرگي مشهود در كار نسبت به روابط بين انساني از اهميت بالاتري برخوردار است. نتيجه مشخص اين انتظارات مديريتي اين است كه هر كسي كه به همكاران خود در دانمارك از ديد يك رييس مستبد بنگرد، به احتمال زياد بي ادب و متكبر دانسته مي‌شود و بنابر‌اين از دريافت مقدار ضروري پشتيباني و كمك باز مي‌ماند.
سنگاپور
مديران بيشتر مسن هستند كه اين امر آنها را صاحب نفوذ مي‌كند، همانگونه كه در خور يك ساختار سلسله مراتبي است. به مانند بقيه كشورهاي آسيايي، سن بالاتر هنوز به معناي خرد و دانايي است و اشخاص راحت‌ترند با يك مدير مسن سر و كار داشته باشند تا با يك جوان مستعد و كار بلد. مديران اتخاذ تصميم‌ها را به تيم‌ها محول مي‌كنند و انتظار احترام واضح به تصميمات را دارند، اما اين امر بدان معنا نيست كه منطق پشت يك تصميم هرگز مورد بحث قرار نمي‌گيرد. هر اختلافي به صورت خصوصي مطرح مي‌شود به جاي اينكه در مقابل حاضران يك جلسه به بحث گذاشته شود. (اين امر ممكن است در مورد شركت‌هاي چند مليتي كه در سنگاپور تاسيس شده‌اند، صدق نكند.)
مانند تمام فرهنگ‌هاي كاري كنفوسيوسي، مدير انتظار دارد كه به او احترام گذاشته شود و از او اطاعت شود و در عوض وفاداري و فداكاري، او توجه كاملي به سلامتي اعضاي تيم خود معطوف مي‌دارد. اين توجه شامل نگاهي پدرانه به بسياري از جنبه‌هاي زندگي زيردست مي‌شود. رابطه مدير با تيم خود ضرورتا پس از اتمام روز كاري به پايان نمي‌رسد.
خارج از روابط فاميلي، ترفيع بر اساس لياقت و معيارهاي عملكردي صورت مي‌گيرد نه بر اساس روابط، اما معيارهاي عملكردي ممكن است نسبت به مشابه خود در غرب متفاوت باشد و در بالاي ليست ممكن است توانايي خلق تيمي هماهنگ كه اشخاص در آن احساس راحتي كنند جاي گرفته باشد.
منبع : worldbusinessculture.com
مترجم: آزاده معدنيان
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
