چگونه بر ريسك گريزي مديران غلبه كنيم
دوره MBA و DBA
منبع: McKinsey
براي سنجش تمايل مديران به ريسك كردن، تست ساده اي وجود دارد. تيم سرمايه‌گذاري شما با دو جنبه مختلف از يك پروژه به شما مراجعه كرده است: يكي اين كه مي‌توانيد در كاري ۲۰ ميليون دلار سرمايه‌گذاري كنيد و ظرف ۳ سال ۳۰ ميليون دلار بازگشت سرمايه داشته باشيد، ديگر اين كه مي‌توانيد ۴۰ ميليون دلار سرمايه‌گذاري كنيد و ظرف مدت ۵ سال انتظار بازگشت سرمايه ۱۰۰ ميليون دلاري داشته باشيد. در هر دو مورد، احتمال يكساني وجود دارد كه پروژه شكست بخورد و هيچ سودي براي شما دربرنداشته باشد.
در اين صورت كدام يك را انتخاب مي‌كنيد؟
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
بيشتر اظهار نظرها در مورد اقتصاد رفتاري و كاربردهاي آن براي عملكرد مديريتي، نسبت به اعتماد بيش از حد هشدار مي‌دهند. اين هشدارها مي‌گويند تمايلاتي در رفتار انسان وجود دارند كه مي‌توانند مديران را به سمتي سوق دهند كه احتمال موفقيت يك پروژه را چند برابر ببينند و شانس شكست آن را كمتر. چنين تمايلاتي در طول بحران مالي بسيار مورد بحث قرار گرفته‌اند.
اما از طرف ديگر، برخي نيروهاي رفتاري وجود دارند كه اغلب ناديده گرفته شده اند. اين نيروها باعث مي‌شوند مديران ريسك گريز شوند يا نخواهند ابهام را تحمل كنند، حتي وقتي كه درآمدهاي احتمالي يك پروژه از ضررهاي احتمالي آن بسيار فراتر است. سناريويي كه در بالا مطرح شد، در واقع در مورد مدير ارشد يك شركت جهاني تكنولوژي پيشرفته بوده است. وي در نهايت سرمايه‌گذاري كوچك تر را انتخاب كرد كه ضرردهي احتمالي آن هم كمتر بود.
براي پروژه‌هايي در اين اندازه در يك شركت بزرگ، با انتخاب يك راه مطمئن‌تر – يعني پول كمتري را در مدت زمان كمي سرمايه‌گذاري كردن – سود كمتري به دست مي‌آيد. در اين مورد، سود احتمالي حدود ۲۰ ميليون دلار است. اما اين سناريو وقتي نگران‌كننده تر مي‌شود كه فكر كنيد ديناميك‌هاي اينچنيني هر سال چندين بار در شركت‌هاي مختلف اجرا مي‌شوند و در اين شركت‌ها تصميمات اتخاذ شده به تمايل فردي مديران به ريسك كردن بستگي دارد، نه به كل شركت. در يك شركت بزرگ كه سالانه صدها بار چنين تصميماتي مي‌گيرد، اگر اين مساله طي ۵ سال حتي ۲۰ بار در سال اتفاق بيفتد، هزينه فرصت به وجود آمده ۲ ميليارد دلار خواهد بود. جنبه‌هاي مختلف اين سناريو كه در شركت‌هايي در سراسر جهان اجرا مي‌شود، مي‌تواند به سرمايه‌گذاري ناكافي منجر شود كه اين مساله در نهايت به عملكرد شركت، سود سرمايه سهامداران و كل اقتصاد آسيب مي‌رساند.
كاهش ريسك گريزي نيازمند اين است كه شركت‌ها در فعاليت‌هاي همراه با پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري كه عامل ريسك‌گريزي هستند يا آن را تشديد مي‌كنند، تجديد نظر كنند. يعني فرآيندهايي را كه براي شناسايي و ارزيابي پروژه‌ها استفاده مي‌كنند به انگيزه‌هاي ساختاري و پاداش دادن به مديران تغيير دهند.
يك چالش گسترده
سطح دقيق ريسك‌گريزي به اندازه سرمايه‌گذاري بستگي دارد. مدير عاملاني كه در مورد سرمايه‌گذاري‌هاي بزرگ و منحصر به فرد تصميم‌گيري مي‌كنند، بيش از اين كه به خود مطمئن باشند، ريسك گريز هستند. بايد هم اين طور باشند، چرا كه اگر در ريسكي كه كرده‌اند شكست بخورند، موجب ضرر مالي شركت مي‌شوند.
در مقابل، مديران اجرايي متوسط كه در مورد سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك‌تر پي در پي تصميم‌گيري مي‌كنند، بايد در برابر ريسك‌ها خنثي باشند. يعني نبايد بر نتايج مثبت يا منفي مربوط به احتمال وقوع آنها تاكيد بيش از حد صورت بگيرد. تصميمات در مورد پروژه‌هايي در اين اندازه، ريسك شكست مالي را به همراه ندارند و گريز از ريسك در اين سطح، رشد و نوآوري را از بين مي‌برد. همچنين در اين شرايط، ريسك گريزي ضرورتي ندارد، زيرا از نظر آماري بعيد است همه پروژه‌ها با هم شكست بخورند (مگر اينكه همه آنها با ريسك‌هاي مشابهي روبه رو باشند). با اين حال، بسياري از مديران در اين سطح – كه در مورد يك شغل سرمايه‌گذاري‌هاي اين‌چنين زيادي مي‌كنند – ريسك گريزي بي‌جايي دارند.
در حقيقت، به طور متناوب به مدير عاملاني برخورد مي‌كنيم كه نمي‌گذارند شركت‌هاي آنها با ريسك دست و پنجه نرم كنند. تصميماتي كه ممكن است بيشترين نفع را براي مديران به صورت فردي داشته باشند و ريسك شكست را به حداقل برسانند، در واقع براي شركت‌هاي آنها مضر هستند. تجربه مديرعامل يك شركت توليدي نشان مي‌دهد كه مديران واحد تجاري شركت همواره شكايت داشته‌اند كه استراتژي‌هاي شركت بيش از حد بي‌خطر و ساده‌اند و اهداف درآمدي آنها بسيار دست يافتني است، حتي اگر اين استراتژي‌ها به معني رشد و سرمايه‌گذاري كمتر باشند. در ضمن، از بسياري از اعضاي غيراجرايي هيات مديره‌ها شنيده‌ايم كه شركت‌هاي آنها به اندازه كافي ريسك نمي‌كنند.
سال گذشته گزارش‌هايي منتشر كرديم كه نشان داده‌اند مديران اجرايي از سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك و بزرگ به يك اندازه گريزان هستند. وقتي آزمايش كرديم كه ۱۵۰۰ مدير از ۹۰ كشور چگونه نسبت به سناريوهاي سرمايه‌گذاري مختلف واكنش نشان داده‌اند، به اين نتيجه رسيديم كه آنها فارغ از بزرگي يا كوچكي سرمايه‌گذاري مورد نظر، بسيار ريسك گريز هستند، حتي وقتي ارزش پيش‌بيني شده يك پروژه پيشنهادي به شدت مثبت بوده است.
يافتن منبع ريسك گريزي
ريسك گريزي مربوط به سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك‌تر بيشتر به دليل تركيبي از دو گرايش رفتاري رخ مي‌دهد. اول ضرر گريزي است؛ پديده‌اي كه در آن افراد از ضرردهي بيشتر از همان ميزان سوددهي مي‌ترسند. دوم قالب بندي محدود است كه در آن افراد فقط ريسك‌هاي احتمالي را مي‌سنجند، انگار كه اين تنها نتيجه احتمالي بوده است، به جاي اينكه آنها را به عنوان بخشي از نتيجه كلي كار ببينند.
نمونه ساده اي از يك مدير ريسك گريز را در نظر بگيريد كه در حال سبك سنگين كردن براي سرمايه‌گذاري در پروژه اي ۵۰ ميليون دلاري است. در اين پروژه، احتمال اين كه بازگشت سرمايه در سال ۱۰۰ ميليون دلار باشد يا ۰ دلار برابر است. اگر قرار باشد ارزش زماني پول را ناديده بگيريم، انتظار داريم يك مديري كه در برابر ريسك خنثي است نسبت به اين پروژه بي تفاوت باشد، زيرا سود احتمالي با ضرر احتمالي برابر است. اگر احتمال سوددهي اين سرمايه‌گذاري بيشتر از ۱۰۰ ميليون دلار باشد، انتظار مي‌رود همان مدير اين سرمايه‌گذاري را انجام دهد.
يعني سوددهي بايد تقريبا ۱۷۰ ميليون دلار باشد تا يك مدير ريسك گريز را اغوا كند تا اين سرمايه‌گذاري را انجام دهد. به عبارت ديگر، احتمال سوددهي بايد حدود ۷۰ درصد بيشتر باشد تا آن مدير بر عدم رغبت خود براي ريسك كردن غلبه كند.
اما اگر قرار باشد اين ريسك‌ها را در چند پروژه متعدد به كار ببريم، چه اتفاقي مي‌افتد؟
اگر همان مدير مذكور به جاي يك تصميم گيري با ۱۰ تصميم‌گيري مواجه شود، داستان تغيير مي‌كند. محدوده بازده مديران ديگر نبايد صرفا وجود يا عدم وجود موفقيت يا شكست باشد، بلكه بايد تركيبي از بازده‌هاي گوناگون با احتمال موفقيت بيشتر يا كمتر وجود داشته باشد. در اين صورت، همان مدير اگر احتمال سوددهي سرمايه‌گذاري تنها ۱۰۳ ميليون دلار باشد يا تنها ۲ يا ۳ درصد بالاتر از نقطه خنثي بودن ريسك باشد، تمايل به سرمايه‌گذاري پيدا مي‌كند.
به عبارت ديگر، تركيب كردن ريسك‌ها، به كاهش قابل توجه ريسك گريزي منجر مي‌شود.
بسياري از تاكتيك‌هاي مديريتي كه از سوي شركت‌ها در تخصيص سرمايه و ارزيابي فرآيندها استفاده شده، به اين رفتارهاي بنيادين توجهي نمي‌كنند. به عنوان مثال، با در نظر گرفتن موفقيت يا شكست پروژه‌ها به تنهايي، آنها نمي‌توانند دريابند كه هر كدام چگونه به پرتفوليوي كلي شركت ريسك اضافه مي‌كنند و تمايل به ريسك‌گريزي را سازمان دهي مي‌كنند. شرايط بدتر اين است كه بسياري از شركت‌ها افرادي را مسوول بازدهي پروژه‌هاي انفرادي مي‌كنند كه اين پروژه‌ها داراي ابهام اساسي هستند و نمي‌توانند بين وقايع «قابل كنترل» و «غيرقابل كنترل» تمايز قايل شوند. در نتيجه افراد بايد پاسخگوي پروژه‌هايي باشند كه نمي‌توانند بر آنها تاثير بگذارند.
ريسك كردن به وسعت يك شركت
شركت‌ها مي‌توانند با ايجاد رويكردي به سوي ريسك كردن در سطح يك سازمان، اثرات ريسك گريزي را هر جا مناسب باشد كاهش دهند. به طور خاص‌تر، شركت‌ها بايد موارد زير را در نظر بگيرند:
در پروژه‌هاي پرريسك، خطر اوليه را بالا ببرند.
سازمان‌هاي ريسك‌گريز اغلب پروژه‌هاي جذاب و پرريسك را قبل از اين كه شخصي به طور رسمي آنها را پيشنهاد دهد، رها مي‌كنند. براي اينكه مديران ارشد و مديران اجرايي تشويق شوند ايده‌هاي خلاقانه را كشف كنند، بايد هميشه از آنها خواست ايده‌هايي را براي پروژه‌هاي پرريسك مطرح كنند كه در عين حال احتمال بازگشت سرمايه در آنها بالا باشد. سپس قبل از اين كه اين ايده‌ها را به طور رسمي بازبيني كنند، بايد آنها را به انجام كار بيشتر روي اين ايده‌ها تشويق كرد. سازمان‌ها به مديراني نياز دارند كه بتوانند هر پيشنهاد سرمايه‌گذاري را با پروژه اي پرخطرتر، اما با سود احتمالي بيشتر جايگزين كنند.
احتمال سود و زيان پروژه را با هم در نظر بگيريد. مديران بايد بدانند كه طرح‌هاي پروژه شامل محدوده اي از سناريوها يا بازده‌هايي است كه هم در آن شكست وجود دارد و هم موفقيت چشمگير. انجام اين كار باعث مي‌شود كساني كه پروژه را ارزيابي مي‌كنند، بتوانند ارزش بالقوه پروژه و منابع ريسك آن را بهتر دريابند.
از جبران بيش از حد ريسك اجتناب كنيد.
مساله ديگري كه مديران بايد به آن توجه كنند نرخ تخفيف مورد استفاده براي ارزيابي پروژه‌ها است. ما به طور مكرر طراحاني را مشاهده مي‌كنيم كه به طور سرگردان از يك نرخ تخفيف بالاتر استفاده مي‌كنند. دليل ساده آن هم اين است كه بازده در يك پروژه ابهام بيشتري دارد. نرخ‌هاي تخفيف بالاتر براي سرمايه‌گذاري‌هاي نسبتا كوچك اما مكرر، زماني كه پروژه‌ها در سطح يك شركت تركيب مي‌شوند، معنا ندارند.
در عوض، اگر شركت‌ها نگرانند كه در معرض ريسك قرار بگيرند، بايد قانوني را اتخاذ كنند كه هر سرمايه‌گذاري به ارزش كمتر از ۵ تا ۱۰ درصد كل بودجه شركت، بايد به شكل خنثي انجام شود بدون اينكه با نرخ تخفيف سازگار باشد.
عملكرد را بر اساس پرتفوليوي بازده ارزيابي كنيد، نه پروژه‌هاي انفرادي.
هر جا ممكن باشد، مديران بايد بر اساس عملكرد يك پرتفوليوي بازده سنجيده شوند، نه اينكه به دليل دنبال كردن پروژه‌هاي انفرادي پرريسك تنبيه شوند. به عنوان مثال، در اكتشاف نفت و گاز، پاداش مديران اجرايي بر اساس عملكرد هر يك از چاه‌هاي نفت و گاز نيست، بلكه حداقل عملكرد ۲۰ چاه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابراين، نبايد شگفت‌آور باشد كه دريابيم مديران بخش نفت و گاز ريسك‌ها را در كنار هم قرار مي‌دهند و در برابر ريسك خنثي هستند.
به مهارت‌ها پاداش دهيد، نه به خوش‌شانسي.
شركت‌ها بايد اين توانايي را داشته باشند كه بفهمند دلايل موفقيت‌ها يا شكست‌هاي خاص قابل كنترل يا غيرقابل كنترل بوده‌اند و بر اين اساس نقش شانس را براي در نظر گرفتن پاداش مديران حذف كنند. شركت‌ها بايد به مديراني پاداش بدهند كه پروژه‌ها را به خوبي مديريت مي‌كنند، حتي اگر به دليل عواملي كه خارج از كنترل آنها بوده، در يك پروژه شكست بخورند. همچنين بايد مديراني را كه مديريت ضعيفي روي پروژه‌ها داشته‌اند، اما با خوش شانسي در آن موفق شده‌اند، تاديب كنند. اتخاذ چنين رويكردي اگرچه هميشه آسان نيست، اما ارزش تلاش كردن را دارد.
مترجم: مريم رضايي
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
