مشكلات رشد شركت‌ها: ساخت، وام يا خريد؟
دوره MBA و DBA
منبع:Knowledge INSEAD
براي مديراني كه به فكر رشد شركت‌هايشان هستند توصيه‌هاي استراتژيك زيادي وجود دارد. آنها مي‌توانند فشار بيشتري بر منابع داخلي موجود خود وارد آورند و از راه‌هاي معمولي استفاده كنند.
يا مي‌توانند از خارج سازمان وام بگيرند تا در يك مبناي كوتاه مدت، مهارت و دانش مورد نياز را با شركاي خود تكميل كنند. پيشنهاد ديگر اين است كه مي‌توانند به راحتي شركت‌هايي را بخرند كه تخصصي را كه آنها احتياج دارند و از آن بي‌بهره‌اند، ارائه مي‌دهند. اما چگونه مي‌توان تصميم گرفت كه بهترين راه كدام است؟
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
تاكنون راهي قطعي شناخته نشده كه به شركت‌ها نشان دهد چگونه مي‌توانند مسير مناسبي را در جهت دستيابي به رشد انتخاب كنند و به مزيتي رقابتي دست يابند. لورنس كاپرون، استاد دانشكده INSEAD بيش از پانزده سال در مورد اينكه چگونه برخي شركت‌ها در ايجاد قابليت جديد در كسب وكارشان موفق مي‌شوند، در حالي كه بسياري ديگر از آنها شكست مي‌خورند، تحقيق كرده و كتاب «بساز، وام بگير يا بخر» را نوشته است.
به گفته پروفسور كاپرون، بزرگ‌ترين چالش موجود در اين زمينه، ارائه يك ارزيابي دقيق از اختلاف بين منابع موجود يك شركت و منابع هدف است. «بيشتر اوقات، شركت‌ها اين اختلاف را به غلط ارزيابي مي‌كنند؛ بنابراين منابع داخلي را زياد برآورد مي‌كنند و به منابعي كه در خارج وجود دارد، توجه چنداني نمي‌كنند؛ بنابراين اين موضوع باعث مي‌شود آنها بر رشدي عادي متمركز شوند و به جاي اينكه از همان مراحل اوليه فرآيند رشد، منبع يابي خارجي انجام دهند، وقت خود را در داخل تلف مي‌كنند.»
در دام اجرا نيفتيد
اين فرآيند همچنين باعث مي‌شود در دام اجرا گرفتار شويد، به طوري كه در آن مدير عامل به مسير اشتباه رشد برمي‌گردد و گزينه‌هاي ديگر را كشف نمي‌كند. «تغيير سازمان شما كاري بسيار دشوار است. بنابراين به محض اينكه در يك روال خاص، مانند ادغام و تملك (M&A) تجربه به دست مي‌آوريد، كل سازمان خود را براي اين مالكيت آماده مي‌كند، چون آموزش‌ها، فرآيندها و كارهاي عادي را با سازمان ديگري ادغام كرده‌ايد. بنابراين شكستن عادت‌ها و امور روزمره يك سازمان كار بسيار سختي است.»
براي بسياري از شركت‌ها، روال غالب رشد به طور عميقي در فرهنگ و ساختار شركت جاي گرفته است. «در برخي از سازمان ها، تيم‌هاي بسيار قدرتمند ادغام و تملك وجود دارد، اما آنها براي ايجاد اتحاد تمايلي نشان نمي‌دهند، يا برخي سازمان‌ها آزمايشگاه‌هاي مجهز تحقيق و توسعه (R&D) در اختيار دارند، اما اعضاي آن تمايلي ندارند منابع خارجي را به دست آورند. مثلا شركت‌هايي مانند سانوفي يا مرك، طي ۱۰ سال گذشته واقعا تلاش كرده‌اند عليه اين فرهنگ داخلي و تمركز دروني بجنگند، به منابع بيروني روي آورند و اتحادهاي بيروني و توافقنامه‌هاي دريافت مجوز را چند برابر كنند و نيز مالكيت‌هايي به دست آورند.»
اتحاد علم
اپل نمونه خوبي از يك شركت است كه بر فرهنگ عميق دروني نوآوري و تحقيق و توسعه غلبه كرده تا مسير رسيدن به رشد را پيدا كند. «اپل توانسته با غلبه بر فرهنگ داخلي نوآوري، اتحادهايي با بيرون به دست آورد، اكوسيستمي جهاني از شركايي در حوزه تكنولوژي ايجاد كند و نيز مالكيت هايي به دست آورد تا به تكنولوژي مورد نظري كه نمي‌تواند آن را در داخل شركت به وجود آورد، حداقل به شيوه‌اي زمان‌بندي شده، دست يابد.»
در مقابل، شركت RIM مدت زمان زيادي بر پروژه‌هاي داخلي متمركز بوده و اميدوار بوده كه تحقيق و توسعه آنها گوشي‌هاي بلك بري را به گوشي‌هاي هوشمند نزديك كند. آنها فقط اخيرا تلاش كرده‌اند با ايجاد اتحاد با شركت‌هاي ديگر، مالكيت هايي به دست آورند و اكوسيستمي قوي تر ايجاد كنند.
كاپرون معتقد است: RIM اهميت اتخاذ تصميم‌هاي صحيح در مورد انتخاب مسير درست به سوي رشد را دست كم گرفته و مانند بسياري شركت‌هاي ديگر مزيت رقابتي خود را از دست داده است؛ تصميماتي مانند اينكه وام بگيرد يا شركت ديگري را بخرد. «نوعي نزديك بيني باعث مي‌شود شركت‌ها نتوانند ببينند كه منابع موجودشان با تقاضاهاي رقابتي روز برابري نمي‌كند.»
رويكردي چندوجهي
به گفته كاپرون، بهتر است به جاي تمركز بر يك روش واحد، از رويكردي چندوجهي استفاده شود. «اتكاي بيش از حد بر تملك يك شركت ديگر، منابع اصلي را كاهش مي‌دهد، انگيزه تيم‌ها را از بين مي‌برد و سازمان را متلاشي مي‌كند. تاكيد بيش از حد بر رشد، مي‌تواند باعث شود در سازمان شما به حدي پيوستگي ايجاد شود كه بي‌تحركي در آن به وجود آيد. همچنين تمركز بيش از حد بر رشد از طريق قراردادها و اتحادهاي بيروني، شما را در برابر اقدامات شريكتان آسيب پذير مي‌كند و در دريافت سود درگيري‌هايي به وجود مي‌آورد.»
اما آيا بيشتر شركت‌ها مي‌توانند رويكردي چندوجهي اتخاذ كنند؟ طبق تحقيقي كه كاپرون در صنعت مخابرات انجام داده، تنها يك سوم شركت‌ها به صورت فعالانه در به دست آوردن منابع جديد، بيش از دو روش را مورد استفاده قرار داده‌اند. حدود ۴۰ درصد آنها فقط به يك روش متكي بوده‌اند و اگر هم قرار باشد روش ديگري را به كار بگيرند، خريد شركتي ديگر است تا پيشرفت‌هاي داخلي خود را تكميل كنند. به گفته كاپرون
«وام گيري» يا اتحاد و مشاركت با ديگر شركت‌ها، مي‌تواند بيشتر مورد استفاده قرار بگيرد.
وي تصديق مي‌كند يكي از چالش‌هاي اصلي اين است كه بسياري از مديران اجرايي در مورد اتحاد با ديگران ترديد دارند و بسياري از موسسات مي‌ترسند قابليت‌هاي خود را از دست بدهند يا شريكشان از آنها سوء استفاده كند. اما واقعيت اين است كه بسياري از اين اتحادها چرخه حيات بسيار محدود و اغلب موقت دارند. برخي از آنها هم ممكن است چندين سال طول بكشد، اما يك اتحاد تجاري بايد به عنوان بخشي از چرخه حيات باشد، مانند چرخه حيات يك محصول. تصميم اخير اپل مبني بر جايگزين كردن اپليكيشن معروف Google Maps به جاي اپليكيشن
نه چندان تاثيرگذار خود است. كه اين كار، بخشي از يك برنامه استراتژيك بلند مدت بوده است. اپل پيش‌بيني كرده كه خدمات نقشه‌برداري در آينده اهميتي استراتژيك براي آنها خواهد داشت؛ بنابراين آنها تلاش كرده‌اند قابليت‌هاي خود را در اين زمينه افزايش دهند تا در طول زمان، ديگر به گوگل وابسته نباشند.
مترجم: مريم رضايي
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
