چرا استراتژي‌هاي خوب شكست مي‌خورند
دوره MBA و DBA
كاستي‌هاي يك استراتژي بد معمولا به وضوح نمايان است يا حداقل در نگاهي به گذشته قابل شناسايي هستند. با اين حال گاهي استراتژي‌هاي خوب نيز با شكست مواجه مي‌شوند و زماني كه اين اتفاق مي‌افتد شناسايي علل شكست بسيار مشكل است. با وجود اهميت روشن برنامه‌ريزي و اجراي مناسب، هنوز تعداد نسبتا كمي از انديشمندان حوزه مديريت بر روي فرآيندها و راهبردهاي مناسب براي اثربخشي يك استراتژي تمركز كرده‌اند.
در اين باره استاد مديريت دانشگاه وارتون يعني پروفسور هربينياك مي‌گويد: مديران اجرايي آموزش ديده در اين زمينه، درباره اينكه چگونه برنامه‌ريزي كنند مطالب زيادي مي‌دانند در حالي كه اطلاعات زيادي در مورد نحوه اجراي اين برنامه‌ها ندارند. اگرچه آنها مديران خوبي هستند، در گذر زمان آنها بايد از طريق برخورد با سختي‌ها و كسب تجارب آموزش ببينند، و اين به اين معني است كه آنها اشتباهات زيادي را مرتكب مي‌شوند.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
اين فقدان تخصص در اجرا مي‌تواند پيامدهاي بسيار جدي به دنبال داشته باشد. در مطالعه اخير روي مديران ارشد اجرايي ۱۹۷ كمپاني كه توسط يك شركت مشاوره مديريت به نام ماراكن انجام شد، گفته شده است كه تنها ۶۳ درصد از نتايج مورد انتظار برنامه‌هاي استراتژيك، به درستي به دست آمده است. مايكل مانكين، يكي از شركاي مديريتي ماراكن در سان فرانسيسكو مي‌گويد كه شكاف بين انتظارات و عملكرد، نتيجه عدم موفقيت در اجراي موثر استراتژي يك شركت است.
بنابراين آيا مي‌توان راهكارهاي اجرايي را بهتر آموزش داد؟ هربينياك مي‌گويد: «به نظر من شما حداقل مي‌توانيد افراد را از عوامل كليدي آگاه سازيد، اگر افراد بدانند عوامل كليدي چه مواردي هستند، آنها خواهند دانست تا به دنبال چه چيزي باشند و به چه سوالاتي پاسخ دهند».
نقايص همگام‌سازي ضعيف
يكي از مهم ترين دلايل انحراف اجراي يك استراتژي، تغيير تمركز آن طي زمان است. تلاش HP براي رقابت با كامپيوترهاي شخصي Dell در فروش، يكي از مثال‌هاي كلاسيك تغيير آرمان است كه عبارت است از: رقابت در قيمت در يك هفته، خدمات در هفته بعدي، و تلاش براي فروش از طريق كانال‌هاي پرهزينه و نامناسب. كه نتيجه اين رويكردهاي اشتباه آن بود كه كارلي فيورينا مديرعامل HP شغلش را از دست داد و HP هنوز بايد با برخي مشكلات استراتژيك كليدي دست و پنجه‌نرم كند.
اولين گام در اجراي صحيح يك استراتژي اين است كه مساله به درستي تعريف شود. ريچارد استيل، يكي از شركاي ماراكن در نيويورك مي‌گويد: چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازي است. مانند تحويل محصول مناسب، به مشتري مناسب، و در زمان مناسب. همگام‌سازي به دلايل مختلفي دشوار است، از جمله اين واقعيت كه «امروزه هر كمپاني بزرگي محصولات متنوعي را به مشتريان مختلفي در مناطق جغرافيايي مختلف عرضه مي‌كند». براي مثال يك توليدكننده منطقه‌اي در اروپا را در نظر بگيريد كه در پيكربندي ۱۵ زنجيره تامين مختلف درگير است و همزمان بايد بازارهاي ۱۵ كشور مختلف را نيز شناسايي كند. از چنين منظري مشخصا همگام‌سازي كاري بس دشوار است.
مثال كلاسيك ديگري از عدم تطابق زماني يا همگام‌سازي شركت خطوط هوايي TED است، به طوري كه اين شركت در تلاش بود تا يك شركت فرعي براي رقابت در برابر شركت‌هاي تازه وارد ايجاد كند. البته اين ايده مناسبي بود تا زماني كه TED درصدد برآمد تا از اين استراتژي براي شركت‌هاي كهنه‌كار استفاده كند كه اين دليل عمده از دست دادن بازارشان در برابر خطوط هوايي با هزينه پايين بود.
در برخي مواقع طرح‌ها به سادگي با شكست مواجه مي‌شوند، زيرا مسوولان اجراي طرح با افراد درگير در اجراي طرح تعاملي ندارند. پروفسور هربينياك در اين‌باره مي‌گويد: «وقتي در شركت يك طرح استراتژيك عمده توسعه داده مي‌شود به همفكري و مشورت مي‌پردازم و پس از گذشت يك يا دو ماه بعد به سطوح پاييني سازمان مي‌روم و از افراد مي‌پرسم كه مشغول انجام چه كاري هستند، ولي آنها حتي يك كلمه در مورد طرح استراتژيك نشنيده‌اند».
گاهي شكست استراتژي‌ها به خاطر اين است كه افراد در مقابل تغييرات مقاومت مي‌كنند. براي مثال، ممكن است كه شعب مركزي استانداردهاي بيشتري را در مورد محصول بخواهند، در حالي كه يك مدير اجرايي بازاريابي محلي با اين ايده مخالف باشد.
در برخي موارد، ممكن است كه دلايل خوبي براي مقاومت وجود داشته باشد. يا ممكن است يك استراتژي در بالاترين سطح معقول به نظر برسد، ولي تاثير آن بر كل سازمان به طور كامل در نظر گرفته نشده باشد. براي مثال، فرض كنيد كه يك استراتژي براي رشد يك برند در سرتاسر سازمان ترتيب داده شود، در حالي كه منابع را از برند ديگري در سازمان مي‌گيرد. چنين چيزي ممكن است در يكي از بازارهاي كمپاني معني دار باشد و در ديگر جاها منجر به عدم رشد موثر شود. ريچارد استيل مي‌گويد: «طبيعت انسان خواهد گفت من به دنبال هماهنگي با شما نيستم، من در جايي كه شما مي‌خواهيد پولي خرج نمي‌كنم و مي‌خواهم كه مقابله كنم. اين كاري است كه طبيعت بشري انجام مي‌دهد».
عوامل فرهنگي نيز مي‌توانند مانع اجراي موفق يك استراتژي شوند. در برخي موارد، كمپاني‌ها سعي مي‌كنند تا از يك استراتژي آزمون و خطا استفاده كنند در حالي كه آنها اين واقعيت را در نظر نگرفته‌اند كه آنها در بازارهايي فعاليت مي‌كنند كه به رويكرد متفاوتي نياز دارد. براي مثال، در زماني كه كمپاني وال‌مارت براي اولين بار به برزيل وارد شد، سعي داشت تا ضوابطي را با تامين كنندگان ايجاد كند كه در آمريكا وجود داشت. در چنين شرايطي تامين‌كنندگان از قبول اين شرايط خودداري كردند و بنابراين، كمپاني مجبور شد استراتژي اش را مورد بازبيني قرار دهد.
عوامل درون فرهنگي نيز ممكن است باعث وقوع برخي مشكلات شوند. ريچارد استيل به اين نكته اشاره مي‌كند كه خريداران و تجار معمولا در يك چرخه دوساله از برندي به برند ديگر مي‌روند. در همين زمان، مديران اجرايي عمليات با يك سرعت كمتر و استوارتر و در يك چرخه پنج ساله پيش مي‌روند. چنين اختلافي به هر دوي آنها چشم انداز‌هاي متفاوتي از گذشته و آينده سازمان مي‌دهد.
با اين وجود، بزرگ‌ترين عامل شكست يك استراتژي مي‌تواند بي‌توجهي مدير اجرايي باشد. وقتي طرحي مورد تصميم‌گيري قرار گرفته مي‌شود، به شكل غافلگير كننده‌اي سطح كمي از پيگيري براي تضمين اينكه طرح به اجرا مي‌رسد وجود دارد.
كمتر از ۱۵ درصد كمپاني‌ها به طور منظم پيگر اين هستند كه چگونه طرحشان را اجرا مي‌كنند در حالي كه بقيه تنها به اين فكر كرده‌اند كه طرح را چگونه مي‌خواهند اجرا كنند. در اين گونه كمپاني‌ها تنها اهداف در نظر گرفته شده براي سال اول ارزيابي مي‌شوند و به همين منظور مسوولان اجرايي اغلب اهداف سال اول را عمدا در سطح پاييني تعريف مي‌كنند تا بتوانند به سطحي برسند كه پاداش دريافت كنند. چنين فقدان خودبازبيني باعث مي‌شود مديران اجرايي طرح‌هاي ناموفق را ناديده بگيرند. ناديده گرفتن شكست‌هاي موجود در اجرا، كار را براي شناسايي گلوگاه‌هاي اجرايي و انجام عمليات اصلاحي دشوارتر مي‌سازد.
طبق گفته‌هاي مايك پريگو، يكي از شركاي ماراكن در سان فرانسيسكو، تعاملات مكرر براي اجراي موفق طرح‌ها ضروري است. وي مي‌گويد: «ما پي برده ايم كه در كمپاني‌هاي موفق مكالمات روزمره و منظمي بين تيم رهبري و واحد مديران برقرار است».
افراد در مقابل فرآيند
چه بايد كرد؟ مانكينز مي‌گويد كه دو نوع مكتب فكري در مورد بهترين راه اجراي يك طرح وجود دارد: يكي از اين دو نوع مكتب فكري بر افراد تاكيد دارد. بر اساس اين تفكر اگر افراد را به درستي انتخاب كنيد كارها به درستي انجام مي‌شود. با اين حال، تقسيماتي نيز در اين مكتب فكري در مورد افراد وجود دارد. برخي از متخصصان بر اين باورند كه افراد مناسب بايد از ابتدا استخدام شوند نه آنكه درون سازمان ايجاد شوند. طبق اين ايده شما افرادي خبره را استخدام مي‌كنيد و به آنها پول زيادي به خاطر عملكردي كه ارائه مي‌دهند مي‌پردازيد. برخي ديگر بر اين باورند كه عملكرد افراد اجرايي را بايد از طريق آموزش‌هاي درون سازماني بهبود داد.
ديگر مكتب فكري، بيشتر به فرآيند تاكيد دارد تا افراد درگير در اجرا. در اين باره هربينياك مي‌گويد: «اگر شما افراد نامناسبي را در اختيار داشته باشيد، مطمئنا شما نمي‌توانيد فرآيند
مورد نظر خود را در كار به خوبي انجام دهيد. مسلما سازمان‌ها افراد شايسته و مناسب را استخدام مي‌كنند. بنابراين چيز ديگري هم مورد نياز است تا در مسير درست قرار گرفت. با اين حال، من بر اين باورم كه اين دو مكتب فكري رقيب همديگر نيستند، بلكه آنها مكمل يكديگرند.» وي بر اين باور است كه كمپاني‌ها براي رسيدن به بهترين نتايج بايد هر دوي اين بينش‌هاي فكري را به صورت تركيبي استفاده كنند.
پنج كليد براي اينكه كار به انجام برسد
براي افزايش شانس موفقيت در اجراي استراتژي‌ها، نكات ملموسي وجود دارد كه بايد در نظر گرفته شوند. متخصصان در اين زمينه بر اين باورند كه مانند موضوعات ديگر در مديريت كسب و كار، بهبود اجرا يك فرآيند مداوم است. به هر حال آنها مي‌گويند كه اقداماتي وجود دارد كه هر كمپاني مي‌تواند براي بهبود اجراي استراتژي‌هاي خود انجام دهد تا به بهبود مستمر دست يابد.
۱- مدلي را براي اجراي استراتژي توسعه دهيد
شاخص‌هاي ارزيابي استراتژيك فراواني وجود دارد. براي مثال، تئوري مزيت مقايسه‌اي مايكل پورتر به استراتژيست‌ها راهي را نشان مي‌دهد تا اهداف راهبردي بازار را دريابند. در ارزيابي برنامه‌هاي جزئي‌تر، مدل قيمت‌گذاري دارايي‌هاي سرمايه‌اي شارپ، مي‌تواند نقش مشابهي را بازي كند.
۲- معيارهاي صحيحي را انتخاب كنيد
در حالي كه فروش و سهم بازار هميشه شاخص‌هاي اصلي كسب و كار هستند، مانكينز بر اين باور است كه بيشتر كمپاني‌هاي موفق شاخص‌هايي را انتخاب مي‌كنند كه آنها را نه تنها در ارزيابي عملكرد مالي شان، بلكه در ميزان موفقيت يك طرح كمك مي‌كند. براي مثال، وقتي يك كمپاني بزرگ توليد كابل متوجه مي‌شود كه سرعتي كه كمپاني به يك بازار جديد نفوذ پيدا مي‌كند مستقيما به تعداد نمايندگان خدماتي كه در آن حوزه دارد وابسته است، مديران اجرايي فرآيند افزايش تعداد اين نمايندگان خدماتي در منطقه را پيگيري مي‌كنند.
با اين حال پروفسور هربينياك هشدار مي‌دهد كه شاخص‌ها بايد به شكل يك مجموعه انتخاب شوند تا آنها بتوانند آنها را با تغيير شرايط بازار تغيير دهند. براي مثال، فروش خودروها مي‌تواند معيار مناسبي براي يك كمپاني سازنده خودرو باشد، ولي اگر نرخ‌هاي سود افزايش يابد، فروش به دردسر خواهد افتاد. يك مجموعه خوب از شاخص‌ها چنين موردي را نيز در نظر مي‌گيرد.
۳- برنامه را فراموش نكنيد
همانطور كه در بالا اشاره شد، اغلب طرح‌ها به سادگي پذيرفته مي‌شوند ولي به زودي فراموش مي‌شوند. براي حل اين مشكل يك راه‌حلي كه توسط مانكينز ارائه شده است اين است كه جلسات اجرايي عمليات را از جلسات كساني كه روي استراتژي تمركز دارند جدا كرد.
۴- عملكرد را به طور مستمر مورد ارزيابي قرار دهيد
در بيشتر كمپاني‌ها نظارت بر عملكرد هنوز يك فعاليت سالانه محسوب مي‌شود. به هر حال، طبق نظر مانكينز، در مقايسه با گذشته، بررسي طرح‌ها در بسياري از كمپاني‌هاي پيشرو به تعداد بيشتري در سال انجام مي‌شود. دليل اينكه وال-مارت در اجراي استراتژي‌ها بسيار موفق عمل مي‌كند به اين دليل است كه اين عمليات روزانه انجام مي‌گيرد و آنها در هر روز چك مي‌كنند كه فروشگاه هايشان نتيجه گرفته‌اند يا نه.
۵- تعامل داشته باشيد
پروفسور هربينياك بر اين باور است كه كمپاني‌ها اغلب مسير اشتباهي را انتخاب مي‌كنند و اين زماني است كه آنها يك تمايز فرهنگي بين كساني كه يك استراتژي را طراحي مي‌كنند و كساني كه در سطوح پايين سازمان آن را به اجرا در مي‌آورند ايجاد مي‌كنند.
مترجم: پژمان رمضاني
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
