رويكردي مشترك به بازاريابي
دوره MBA و DBA
چهار گام براي اجراي مدل خدمات مشترك براي ايجاد صرفه به مقياس و توسعه قابليت‌هاي مترقي و كليدي.
در بسياري از شركت‌هاي بزرگ، عمل بازاريابي كاملا غيرمتمركز و نامنظم انجام مي‌شود و در نتيجه ديدگاهي كلي از فعاليت‌ها و هزينه‌ها به بازارياب داده نمي‌شود. برخي هزينه‌ها سرسام آور و جبران ناپذير هستند چرا كه مي‌توانند نه صرفا در قالب پولي، بلكه در قالب فرصت‌هاي از دست رفته به شركت لطمه وارد كنند. فقدان يكپارچگي و همكاري، منجر به خنثي شدن تلاش‌ها براي توسعه توانايي‌هاي مهم و جديد مشتري‌محور (Consumer-focused capabilities)، مانند بازاريابي توسط رسانه‌هاي اجتماعي مي‌شود و نيز باعث كاهش قدرت تمركز بازاريابان بر روي وظايف ارزشمند خود (از جمله تقسيم‌بندي‌هاي غني‌تر مشتريان (customer segmentation) مي‌گردد.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
تعدادي از شركت‌هاي پيشرو، با ايجاد تغييراتي در يك مدل قديمي با عنوان خدمات مشترك (Shared services)، راهبرد جديدي را براي اجتناب از بروز چنين مشكلاتي ارائه كرده‌اند. بازاريابان حدود دو دهه پيش، براي نخستين بار اين مدل را با هدف خاصي به وجود آورده بودند. هدف آنها شكستن هزينه‌ها بود كه با هماهنگ‌سازي مجموعه وظايفي انجام مي‌شد كه به تعدادي از آژانس‌هاي تبليغاتي محول كرده بودند، از جمله تحقيقات، خريد رسانه (Media buying) و توسعه خلاق. آنها به زودي اجراي بازاريابي بي‌واسطه (Direct marketing)، سنجش عملكرد، ارزيابي داده‌هاي مشتريان، و مديريت سطوح بالا را نيز به تركيب خود اضافه كردند. و امروز بازاريابان اين مدل را يك گام فراتر برده‌اند تا قابليت‌هاي پيشرفته بيشتري را به آن بيفزايند – از جمله فناوري وب ۰/۲ – و بتوانند نفوذ عميق‌تر آن را در واحدهاي بازرگاني موجب شوند. شركت‌ها قادر هستند با ايجاد مراكز كارشناسي و تعيين شاخص‌ها و آزاد كردن منابعي كه به كارهاي كم ارزش و اغلب مشترك با بخش‌هاي ديگر مي‌پردازند، قابليت بازاريابي خود را تا حدود زيادي افزايش و هزينه‌هاي اجرايي خود را كاهش دهند. دستيابي به اين هدف، امري لازم‌الاجرا براي ادارات بازاريابي‌اي است كه همواره با فشار روزافزون انقلاب ديجيتالي و دشواري پاسخ به آن با توجه به بودجه كنترل شده خود مواجه هستند. برخي از مجريان اين مدل، به واقع به سود مفيد ۱۵ تا ۲۰ درصدي دست يافته‌اند.
مديران بازاريابي ممكن است در اجراي اين مدل به موانع و مقاومت‌هايي برخورد كنند. عمل بازاريابي به طور سنتي تحت حاكميت واحدهاي كسب و كار، بخش‌هاي جغرافيايي (geographic divisions) برندها قرار دارد. آنهايي كه سعي در اجراي مدل بازاريابي خدمات مشترك دارند با نگراني‌هايي در مورد از دست دادن دانش محلي (local knowledge) خود مواجه مي‌شوند و نيز با اين سوال روبه‌رو مي‌شوند كه چه خدماتي را بايد به اشتراك بگذارند و چطور بايد به آنها نظم بخشند. در اينجا چهار گام اساسي را براي غلبه بر اين مشكلات معين كرده‌ايم: دركي مقدماتي از خدمات بازاريابي حال حاضر شركت ايجاد كنيد، صورتي از خدمات را تهيه كنيد، مدل آينده را طراحي كنيد و شرايط اقتصادي را براي اين تغيير فراهم كنيد و نقشهاي كلي و در عين حال عملي را براي عبور از اين گذار طراحي
كنيد.
گام اول: مدل جاري خود را كاملا درك كنيد. مديران بازاريابي بايد آگاه باشند كه هزينه‌هاي آنها چه مقدار است و در چه راهي مصرف مي‌شود. اما دستيابي به ديدگاهي يكپارچه امري دشوار خواهد بود زيرا بودجه‌هاي بازاريابي معمولا توسط واحدهاي بازرگاني كنترل مي‌شوند. به علاوه، بسياري از سازمان‌هاي بازاريابي فاقد چارچوبي استاندارد براي تعيين تمامي فعاليت‌هاي خود هستند و در نتيجه اطلاعات مربوط به عملكرد افراد به كار گرفته شده اغلب پراكنده و ناكامل است.
به شركت‌ها توصيه مي‌شود كه طبقه‌بندي‌اي از بازاريابي‌هاي خود در مقياس شركتي (enterprise-wide) ايجاد كنند تا بتوانند فعاليت‌ها را در زنجيره ارزش بازاريابي (marketing value chain)كنترل كنند. اين طبقه‌بندي سپس بايد در درك نحوه تخصيص بودجه گروه‌هاي مختلف مورد استفاده قرار گيرد. الگويي از مجموعه داده‌ها با تعاريف دقيق، به روند گردآوري سازگار و عاري از تناقض اطلاعات كمك مي‌كند. ميزان كار مربوط به فعاليت‌هاي بازاريابي نيز بايد اندازه‌گيري شده باشد تا به تعيين اندازه بهينه سازمان‌هايي كه در آينده به وجود مي‌آيند كمك كند.
سپس با انجام پيمايش‌ها و مصاحبه‌هايي بين كاركنان، مديران بازاريابي مي‌توانند جزئي‌ترين تفاوت‌ها را نيز در ميان واحدهاي بازرگاني و بخش‌هاي جغرافيايي تشخيص دهند. زماني كه شركت‌ها به كارآيي بيشتري در فعاليت‌هاي بازاريابي كالايي و معامله‌اي دست پيدا مي‌كنند و به فكر سرمايه‌گذاري‌هاي مجدد در برخي بخش‌ها مي‌افتند، اين موضوع حتي از اهميت بيشتري برخوردار مي‌شود.
گام دوم: صورتي از خدمات قابل اندازه‌گيري تهيه كنيد. شركت‌ها مي‌خواهند كه آگاه باشند سازمان‌هاي خدمات مشترك براي مشتري‌هاي داخلي آنها– يعني واحدهاي بازرگاني، بخش‌هاي جغرافيايي و خطوط توليد- چه مزايايي فراهم مي‌كنند. دو دسته عمده خدمات شامل اين دو مورد هستند: خدمات معاملاتي (Transactional services) و خدمات تخصصي (Expertise-driven services).
خدمات معاملاتي داراي طبيعتي تكرار شونده هستند و مي‌توان آنها را در نقاط مركزي مقياس مورد نظر ادغام كرد و آنها را برون‌سپاري كرد يا به صورت دروني از محل‌هاي كم هزينه‌تر فراهم كرد تا هزينه‌هاي نيروي كار كاهش يابد. فعاليت‌هاي معمول آنها شامل خريد رسانه، توسعه خلاق، مديريت عملكرد، مديريت و تحليل داده‌هاي مشتري، تحقيق و فهم بازار، مديريت نمايشگاه تجاري (trade show)، به اجرا در آوردن بازاريابي بي‌واسطه و توليد پيشتازانه نياز بازار (lead generation) مي‌باشند. براي مثال شركتOracle اغلب وظايف بازاريابي تكرار شونده خود را در هند، متمركز كرده است، و كاركنان محلي آن به يك مدير ارشد در ايالات متحده گزارش كار مي‌دهند. Oracle از سيستم‌ها و جريان‌هاي استاندارد شده براي ايجاد ارتباط بين عمليات در هند و واحدهاي بازرگاني در سراسر دنيا استفاده مي‌كند.
خدمات مهارت محور (expertise-based) نيازمند دانش كسب‌وكار هستند و معمولا در داخل شركت (in-house) يا در فاصله‌اي اندك از واحد بازرگاني نگه داشته مي‌شوند. فعاليت‌هاي معمول آنها شامل بازاريابي توسط رسانه‌هاي اجتماعي، درك مشتريان، و مديريت كمپين مي‌باشد. براي مثال Harrah بخشي از موسسه تفريحي سرگرمي
Caesars Entertainment، تصميم گرفت كه خدمات كارشناسي خود را متمركز كند (بازاريابي وب ۰/۲ و تحليل پيش‌بيني كننده) چرا كه دريافتند خدماتشان همگي در مراتب مختلفي از كمال بودند و به طرز ناپايداري در كلوپ‌ها و ساير بخش‌ها اجرا مي‌شدند. اگرچه واحدهاي مجرد همواره خود هدف‌هاي بازرگاني‌شان را تعيين مي‌كنند، مركز متخصصان كه اتاق كار شماره يك (Studio One) نام دارد، مانند دروازه‌باني براي آن خدمات است. اتاق كار شماره يك به منظور ايجاد ثبات، ابزار‌ها و الگوهاي اشتراكي‌اي را براي استفاده واحد بازرگاني مورد نظر تهيه كرده و در دسترس قرار مي‌دهد.
گام سوم: مدل آينده را طراحي كنيد و مقدمات را بچينيد. نقشهاي متفاوت ستادهاي فرماندهي شركت‌ها، واحدهاي بازرگاني و گروه بازاريابي خدمات مشترك، بايد به دقت تعريف شوند. به عنوان مثال شركت Royal Philips Electronics، در دهه گذشته، دگرگوني جسورانه‌اي را در پيش گرفت كه شامل تغيير از يك مدل بازاريابي با مركزيت واحدهاي بازرگاني، به يك مدل عملي مركزي بوده است كه در آن فعاليت‌هايي با بالاترين حد صرفه به مقياس و طولاني‌ترين افق زماني، مانند تحقيقات مشتري يا بازار و نشان تجاري، در سطح ستاد مركزي باقي مي‌مانند؛ فعاليت‌هايي باصرفه به مقياس نسبتا بالا و افق زماني متوسط، مانند بازاريابي بي‌واسطه و نمايش‌هاي تجاري، بر دوش بخش بازرگاني هستند و فعاليت‌هاي با صرفه‌جويي به مقياس پايين و نتايج كوتاه‌مدت، مانند به اجرا در آوردن كمپين‌ها، در سطح محلي مديريت مي‌شوند. ماشيني شدن بازاريابي امري ضروري در اجراي موفق برنامه‌ها و حفظ بسياري تغييرات ساختاري و فرآيندي است. از آنجا كه بسياري شركت‌ها در تلاش براي رسيدن به صف اول فني هستند، شركت‌هاي پيشتاز، به اجراي يك سيستم هسته‌اي مديريت روابط مشتريان به عنوان يك ابزار بنيادي و سپس افزودن برنامه‌هاي كاربردي الحاقي براي حمايت از فرآيند‌هاي معيني مانند تحليل نرخ بازگشت (ROI) بازاريابي و مديريت كمپين پرداخته‌اند.
شركت‌ها بايد بدنه‌اي نظارتي متشكل از مجريان ارشد و ذي‌نفعان (stakeholders) اصلي بازاريابي را تشكيل دهند تا مدلي را بسازند كه هر دو بازارياب ارشد در آن سرمايه‌گذاري كرده‌اند و در مقابل آن احساس مسووليت مي‌كنند. اين گروه بايد مسووليت ايجاد ديدگاه و راهبرد بازاريابي و تعريف دستورالعمل‌ها و حقوق تصميم‌گيري براي ذي‌نفعان را به دوش بكشند. آنها بايد سرمايه‌گذاري‌هاي اصلي را بررسي كنند و با واحدها و نواحي بازرگاني براي حل مشكلات كار كنند. بدنه نظارتي بايد همچنين فرهنگ پرداخت به ازاي كارآيي
(pay-for-performance) با توافق‌هايي در سطوح خدمات و استرداد وجوه (chargebacks) را در سيستم القا كند – اين يعني انتقال هزينه‌هاي داخلي براي پرداخت هزينه‌هاي بازاريابي. سيستم تحويل كالاي زمان بَر و با كيفيت بالا در افزايش اعتماد به خدمات مشترك در ميان واحدهاي بازرگاني به شدت حائز اهميت هستند و توافقنامه‌اي بين خدمات مشترك بازاريابي و واحدهاي بازرگاني كه به روشني تعريف شده باشد نيز مي‌تواند اجرايي شدن آن را به خوبي تضمين كند. به طور جداگانه، يك سازوكار كارآمد استرداد وجه، موجب شفافيت قيمت‌ها مي‌شود و واحدهاي بازرگاني را قادر مي‌سازد تا ميزان تقاضا براي خدمات مشترك را مديريت كنند و موجب اثربخشي و جوابگويي هزينه‌ها مي‌شود.
شكل دادن به يك موقعيت صحيح اقتصادي براي اين مدل ضروري است. دو راه براي اين امر وجود دارد: اول اينكه سهم خود را براي ورود به گروه بازاريابي خدمات مشترك خريداري كنند، سازمان را راه بيندازند و با گذشت زمان منتظر منفعت حاصله باشند. راه ديگر اين است كه از ابتدا در مورد اقتصاد كاملا شفاف باشند و سپس گروه بازاريابي خدمات مشترك را به گونه‌اي مديريت كنند كه هميشه آن را در جريان نگه دارند. يك مورد تجاري قدرتمند بايد حاوي اين ارزيابي باشد كه آيا خدمات آنها بايد درون شركتي باشد يا از بيرون خريداري شود.
گام چهارم: يك نقشه گذار تهيه كنيد. يك نقشه جاده اي كلي و در عين حال كاربردي، شرايط و جزئيات لازم براي رسيدن به يك نقطه و نيز مسيرهاي لازم براي حركت به نقاط مورد نظر را نشان دهد. گذار مورد نظر ما اشكال گوناگوني دارد: مديران شركت مي‌توانند با چند فرآيند مختصر كه از نظر جهاني براي واحدهاي بازرگاني شناخته شده است اين روند را آغاز كنند، آنها مي‌توانند ناحيه يا بازاري را براي معرفي اين مفهوم برگزينند، يا اينكه خدمات بازاريابي را براي ارائه به واحدهاي بازرگاني خاصي انتخاب كنند. مجريان طرح مي‌توانند بر اساس ساختار تجاري يا تجربيات گذشته استفاده از خدمات مشترك خود در ساير فعاليت‌ها مانند منابع انساني يا سرمايه‌گذاري، راه مطلوب را در عبور از اين مسير اتخاذ كنند.
اختلال در جريان اين گذار بايد به حداقل خود برسد. در شُرُف پايان گذار، حركت به سمت مدل جديد بايد به وضوح تعيين شود (مثلا پايان يك دوره سه ماهه يا پايان يك سال). تيم گذار بايد بر نواحي‌اي كه اجراي ساده‌تري دارند و مديريت خريد سهام در آنها وجود دارد، تمركز داشته باشند. سرانجام اين برنامه بايد طوري طراحي شود كه با نيازهاي خاص هر منطقه جغرافيايي مطابقت داشته باشد.
اين گذار‌ها در قالب يك تعريف، اموري از بالا به پايين (top-down affairs) هستند. براي مثال زماني كه مامور شركت Harrah تصميم به تغيير مدل‌هاي جاري گرفت، گروه مديريتي اي متشكل از رهبران ارشد بازاريابي از تمام بخش‌هاي شركت را تشكيل داد و دگرگوني عملكرد ۳۶۰ درجه اي در آن براي برقراري همكاري كامل گروگذاران به وقوع پيوست. در شركت Philips، CEO واحدهاي بازرگاني را ملتزم كرد كه حق انتخابي براي خروج از اين جريان ندارند. سپس CMO وارد كار شد و تمام عوامل ناهمخوان بازاريابي را در يك گروه يكپارچه گرد آورد.
اجراي يك مدل خدمات مشترك توسط اين چهار گام، مراكز شركت‌ها و واحدهاي بازرگاني را قادر مي‌سازد تا به جاي اعمال تاكتيكي صرف روي يك شيوه بازاريابي راهبردي تمركز كنند. اين موضوع با افزايش تعداد مشتريان، نشان‌هاي تجاري، خطوط توليد و نواحي جغرافيايي‌اي كه بازاريابي در آنها انجام مي‌شود، به وجه تمايزي كليدي بدل خواهد شد. شركت‌هايي كه بتوانند اين تغيير را به درستي اعمال كنند، به مزيت رقابتي مهمي‌دست پيدا خواهند كرد كه همچون موتور پيش برنده جديدي در رشد آنها تاثير گذار خواهد شد.
مترجم: بيتا نظام‌دوست
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
