تشخيص نوع استراتژي صحيح براي سازمان
دوره MBA و DBA
منبع: HBR
شركت‌هايي كه فرآيند تعيين استراتژي خود را به درستي با برنامه‌‌هاي رقابتي، فعاليت‌‌هاي بازرگاني يا بازارهاي جغرافيايي در حوزه صنعتي كه در آن فعاليت مي‌كنند، هماهنگ مي‌نمايند، نسبت به شركت‌هايي كه اين كار را نمي‌كنند عملكرد بهتري دارند.
اما براي بسياري از شركت‌ها، فقدان روش‌‌هاي سيستماتيك باعث عدم شكل‌گيري چنين هماهنگي مي‌شود. انتخاب يك استراتژي مطابق با عملكرد شركت نياز به پرسش دو سوال درباره موقعيت شما دارد: اول اينكه محيط كاري شما تا چه حد غيرقابل پيش‌بيني است؟ براي تغيير اين محيط چه مقدار انرژي از طرف شما يا ديگران نياز است؟ پاسخ به اين سوالات به چهار روش در اجراي استراتژي مي‌انجامد: روش كلاسيك، انطباقي، شكل دهنده و نظري.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
از آنجايي كه روش كلاسيك براي برنامه‌ريزان شركت‌ها بسيار شناخته شده است و درباره روش انطباقي قبلا در مقالات ديگر بسيار توضيح داده شده است، بنابراين در اينجا تمركز خود را بيشتر به دو روش ديگر يعني روش شكل‌دهنده و نظري معطوف خواهيم كرد.
روش شكل دهنده
يك استراتژي شكل‌دهنده بهترين روش در محيط‌‌هاي غيرقابل پيش‌بيني است كه در آن شما توان ايجاد تغيير را داشته باشيد. در صنايع جديد و جوان رو به رشد كه موانع ورود به آن اندك است، نوآوري بسيار زياد است، پيش‌بيني تقاضا بسيار مشكل است و جايگاه نسبي رقبا همواره در حال تغيير است، يك شركت در اغلب موارد مي‌تواند به طور اساسي مسير توسعه صنعتي را از طريق برخي اقدامات نوآورانه تغيير دهد. صنايع بالغي كه داراي چنددستگي هستند و انشعاب‌‌هاي مختلفي دارند و در انحصار چند گروه قدرتمند نيستند، يا در معرض ركود و شكننده هستند، انعطاف‌پذيري بيشتري از خود نشان مي‌دهند.
در چنين محيطي، شركتي كه از يك روش استراتژي كلاسيك براي دستيابي به بهترين جايگاه ممكن در بازار استفاده مي‌كند، خود را در ريسك ضرردهي قرار مي‌دهد، اجازه مي‌دهد كه شرايط سرنوشت او را تعيين كنند و فرصت‌هايي را كه بتواند سرنوشت خود را كنترل كند از دست مي‌دهد. بهتر است اين شركت استراتژي‌هايي را به كار گيرد كه هدف آن شكل دادن يك محيط غيرقابل پيش‌بيني در جهت منفعت خودش باشد قبل از آنكه ديگري اين كار را انجام دهد. در اين صورت خواهد توانست بدون توجه به وقايع خارجي منافع خود را تضمين كند.
يك استراتژي شكل‌دهي متضمن چرخه برنامه‌ريزي كوتاه يا پيوسته است. انعطاف‌پذيري در درجه اول اهميت قرار دارد، به مكانيزم‌‌هاي پيش‌بيني دقيق چندان اطمينان نمي‌شود و پياده‌سازي استراتژي عموما به صورت تجربي صورت مي‌گيرد. افرادي كه استراتژي شكل دهنده را به كار مي‌گيرند اغلب تمركز خود را به فراتر از مرزهاي شركت خود معطوف مي‌كنند. آنها به دنبال گرد آوردن يك اكوسيستم قدرتمند متشكل از مشتريان و تامين كنندگان توسط باز كردن بازارهاي جديد و جذاب، تعريف استانداردها، پلت فرم‌‌هاي تكنولوژي و روش‌‌هاي تجاري از طريق بازاريابي، لابي كردن و شراكت دانش‌محور هستند. در اوايل بروز انقلاب ديجيتال، شركت‌‌هاي نرم‌افزار اينترنت به طور پيوسته از استراتژي شكل‌دهي براي ايجاد انجمن‌ها، استانداردها و پلت‌فرم‌‌هاي جديدي استفاده مي‌كردند كه خود اساس بازارها و كسب و كارهاي جديد را تشكيل دادند.
فيس‌بوك دقيقا به همين شيوه طي چند سال ازMySpace پيشي گرفت. يكي از زيركانه‌ترين حركت‌‌هاي استراتژيك فيس‌بوك باز كردن پلت‌فرم شبكه اجتماعي خود روي توسعه‌دهندگان خارجي در سال ۲۰۰۷ بود، به اين ترتيب اين شركت توانست همه نوع برنامه و كاربرد نرم‌افزاري را در سايت خود جذب كند. فيس‌بوك حتي نمي‌توانست پيش‌بيني كند هر يك از اين توسعه‌دهندگان تا چه حد مي‌توانند بزرگ و موفق شوند.
اما نيازي به چنين پيش‌بيني‌اي نيز نبود. اين شركت در سال ۲۰۰۸ موفق به جذب ۳۳۰۰۰ برنامه كاربردي شد؛ در سال ۲۰۱۰ اين رقم به بيش از ۵۵۰۰۰۰ افزايش يافت. بنابراين از زماني كه اين صنعت رشد كرد و بيش از دو سوم نرم افزارهاي كاربردي شبكه اجتماعي تبديل به بازي شدند، تعجبي نداشت كه اين بازي‌ها باعث غني شدن و بهبود كارآيي فيس‌بوك شوند. به علاوه، حتي اگر چشم‌انداز شبكه‌‌هاي اجتماعي با گذشت زمان تغيير پيدا كند، محبوب‌ترين نرم‌افزارهاي كاربردي هنوز شانس حضور در فيس‌بوك را خواهند داشت.
علت اين امر آن است كه اين شركت با ايجاد پلت فرم‌‌هاي انعطاف پذير و محبوب به طور فعال، محيط تجاري خود را به نفع خود شكل مي‌دهد و تلاش نمي‌كند كه فقط سهمي از بازار موجود را به دست آورد يا صرفا به تغييرات پاسخ دهد و لو اينكه عكس‌العمل سريعي پس از وقوع تغييرات نشان مي‌داد. اما اين شركت قبل از آنكه شرايط سرنوشت آن را تعيين كنند، شرايط را به نفع خود تغيير مي‌دهد.
روش نظري
گاهي اوقات، يك شركت نه تنها توانايي شكل دادن آينده را دارد بلكه اين امكان را نيز دارد كه آينده را ببيند و مسير تحقق آن را پيش‌بيني كند. چنين حالتي مستلزم داشتن استراتژي‌‌هاي جسورانه است- يعني از نوعي كه كارآفرينان براي خلق بازارهاي كاملا جديد از آن بهره مي‌برند (همان روشي كه اديسون براي الكتريسيته و مارتين روتبالت براي ماهواره راديويي XM به كار گرفتند) يا روشي كه مديران شركت‌ها براي احياي يك شركت با يك چشم‌انداز كاملا جديد از آن بهره مي‌برند و همان روشي كه راتان تاتا در تلاش است براي ساخت اتومبيل بسيار مقرون به صرفه نانو از آن استفاده كند. اين روش‌ها نوعي قمار بزرگ محسوب مي‌شوند. يعني استراتژي‌‌هاي مبتني بر مفهوم (بساز و نتيجه بگير).
استراتژيست‌‌هاي نظري نيز همانند
شكل‌دهنده‌ها محيط را ثابت فرض نمي‌كنند بلكه محيط از ديد آنها قابل تغيير در جهت نفع آنهاست. بنابراين از آنجا كه هدف مشخص است، استراتژيست‌ها مي‌توانند به خواست و اراده خود اقداماتي انجام دهند كه بدون آنكه گزينه زيادي را باز بگذارند به اهداف خود دست يابند. براي آنها مهم ترين مساله اين است كه زمان و توجه خود را به مديريت منابع، برنامه‌ريزي كامل و پياده سازي دقيق معطوف كنند تا هدفشان قرباني اجراي ضعيف نشود. استراتژيست‌‌هاي نظري بايد شهامت ايستادگي و اراده دستيابي به منابع لازم را داشته باشند.
به عنوان مثال در سال ۱۹۹۴، شركت يوپياس در آمريكا كه اكنون يكي از شركت‌‌هاي بزرگ خدمات پستي در آمريكاست متوجه اين موضوع شد كه تجارت اينترنتي به زودي تبديل به يك معدن طلا براي شركت‌‌هاي خدمات پستي خواهد شد چرا كه خرده فروشان اينترنتي هميشه نياز به راهي خواهند داشت كه بتوانند آنچه را در فضاي مجازي خريد و فروش مي‌شود به صورت فيزيكي به در خانه‌‌هاي مردم برسانند.
شايد؛ شركت‌‌هاي كوچك تر و جوان‌تر نيز همين پيش‌بيني را مي‌كردند اما شركت يوپياس، توانايي و اراده ايجاد سرمايه‌گذاري لازم را داشت. اين شركت در آن سال يك كميته چند منظوره متشكل از‌آي تي، فروش، بازاريابي و مالي تشكيل داد تا راه خود را براي تبديل شدن به آنچه خود بعدها آن را «امكان دهندگان تجارت جهاني الكترونيك» ناميدند باز كنند. اين كميته اهداف بلندپروازانه‌اي را تعيين كرد كه يو پي اس با كمك آن بتواند چشم‌انداز خود را تحقق بخشد كه مستلزم سرمايه‌گذاري تقريبا ۱ ميليارد دلار در سال بود تا بتواند عمليات مربوط به پيگيري بسته‌‌هاي پستي را با خدمات‌دهندگان اينترنتي يكپارچه كند و امكان گسترش ظرفيت پستي خود را در جهان فراهم آورد. در سال ۲۰۰۰ بدهي چند ميليارد دلاري شركت يو پي اس تسويه شد: اين شركت توانست ۶۰ درصد از بازار خدمات پستي تجارت الكترونيك جهان را به خود اختصاص دهد.
وقتي به طور دقيق محيط خود را تجزيه و تحليل كرديد و به اين نتيجه رسيديد كه از چه روش استراتژيكي بايد استفاده كنيد، بايد موقعيت خود را ارزيابي كنيد و خود را آماده انطباق‌پذيري با تغيير شرايط طي زمان كنند. واضح است كه اين كار آسان نيست. اما شركت‌هايي كه به طور پيوسته روش‌‌هاي استراتژيك خود را با موقعيت خود هماهنگ مي‌كنند از مزاياي بسيار افزون‌تري نسبت به آنها كه اين كار را نمي‌كنند برخوردار خواهند شد.
مترجم: رويا مرسلي
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
