نحوه تخصيص منابع در شرايط بحران
دوره MBA و DBA
منبع: كتاب مديريت و بازاريابي در عصر آشوب و تلاطم بازارها – مترجم: دكتر هرمز مهراني انتشارات رسا
هر شركتي با انتخاب‌هاي دشواري مواجه مي‌شود، به ويژه وقتي كه اقتصاد با ركود مواجه است يا بدتر از آن به حالت توقف مي‌رسد. در زمان‌هاي تلاطم، تصميماتي كه رهبري اتخاذ مي‌كند بسيار دشوارتر است.
اين تصميم‌گيري‌ها، داراي اثر درازمدت و مهم نه تنها بر سود، بلكه بر كاركنان، روحيه و فرهنگ و ارزش‌هايي است كه شركت را تعريف مي‌كند، به ويژه اگر اين تصميمات اصول و مباني شركت را مورد توجه كافي قرار نداده و به انتظارات مشتريان پاسخ ندهد.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
تخصيص منابع با ناديده گرفتن فرهنگ و راهبرد هسته‌اي مي‌تواند اثر مخرب بلندمدتي بر شركت داشته باشد. اين اقدامات نه تنها اصول و مباني شركت را تضعيف مي‌كند، بلكه ممكن است نام تجاري شركت را نيز خدشه‌دار كند.
علاوه بر اين، در مقاله‌اي كه توسط مشاوران مك‌كينزي با عنوان «آيا راهبرد رشد، بدترين دشمن شما نيست؟» نگارش گرديد اعلام شد كه «حذف منابع از فرآيندهاي ناكارآمد ممكن است در نهايت به جاي كاهش هزينه‌ها موجب افزايش آنها شود. مديران اغلب تشويق مي‌شوند تا با بازتخصيص منابع صرفه‌جويي نمايند، اما به ندرت اين اتفاق مي‌افتد، مگر اينكه همه فرآيندهاي درهم تنيده مرتبط، به صورت همزمان بهبود يابند.» حقيقت تلخ آن است كه هرچند شركت بايد هنگام ركود هزينه‌هاي خود را كاهش دهد و زمان‌هايي وجود دارد كه بقاي شركت بستگي به كاهش شديد هزينه‌ها دارد، اما اين اقدامات نبايد شركت را با دشواري مواجه كند، نيازها و انتظارات مشتريان را ناديده بگيرد و فرهنگ و ارزش‌هاي شركت را در خطر قرار دهد.
كاهش همه‌جانبه و بدون تبعيض كليه هزينه‌ها
وقتي كه واژه بحران به زبان چيني نوشته مي‌شود از دو كلمه تشكيل شده است. يكي از آنها خطر و ديگري فرصت مي‌باشد. اين ويژگي نشان‌دهنده مخاطراتي است كه شركتي را كه كليه هزينه‌ها را كاهش مي‌دهد، در مقايسه با وضعيتي كه كاهش هزينه‌ها مديريت شده و اندازه‌گيري شده است، تهديد مي‌كند. مديريت بايد به هدف نهايي توجه كند و آن ظاهر شدن به عنوان رهبر بازار پس از بهبود شرايط است. وقتي كه مديريت كليه هزينه‌ها را كاهش مي‌دهد به ندرت اين اتفاق مي‌افتد. بنابراين تصميمات مديريت- درست يا غلط- در دوره‌هاي تلاطم و آشوب سرنوشت و جايگاه شركت را پس از اينكه اقتصاد بهبود مي‌يابد تعيين مي‌كند. شركت مشاوره مديريت و فناوري داياموند گزارشي را در نوامبر ۲۰۰۸ با عنوان «فرصت‌هاي دوره بحران را از دست ندهيد: درس‌هايي از آخرين ركود» منتشر كرد. آنها دريافتند كه ۴۸ درصد شركت‌ها كه در آخرين بحران عمده، كليه هزينه‌ها را كاهش دادند يا ورشكست شدند يا به صورت يك شركت متوسط به فعاليت خود ادامه دادند و اين در حالي بود كه حاشيه سود بيش از نصف شركت‌ها در پايان ركود به طور متوسط ۲۰ درصد افزايش يافت. جان سويوكلا مدير بخش نوآوري و تحقيق داياموند در اين رابطه گفت: «تحقيقات نشان داد كه هر وقت رهبران متوسط ترغيب مي‌شوند تا افق زماني خود را كوتاه كنند و كاهش هزينه‌هاي دلبخواهي و كلي را اعمال نمايند، شركت‌هاي برتر بر عكس عمل مي‌كنند و داده‌ها را در مورد عملكرد شركت بررسي و رقبا را از صحنه خارج مي‌كنند.» سويوكلا در ادامه مي‌گويد: «همه شركت‌ها هزينه‌ها را كاهش مي‌دهند، اما انجام اين كار به شيوه‌اي كه طراحي و عملكرد كسب‌و‌كار را بهبود بخشد، برندگان و بازندگان را مشخص مي‌كند.»
مطالعه داياموند مشخص كرد كه شركت‌ها با توجه به شيوه ورود به ركود و ظاهر شدن پس از آن به يكي از چهار گروه تقسيم مي‌شوند: شركت‌هاي توانمند آنهايي هستند كه به صورت باثبات عملكرد بالايي دارند و جزو ۲۵ درصد رهبران صنعت قبل و بعد از ركود درجه‌بندي مي‌شوند. شركت‌هاي فرصت‌طلب آنهايي هستند كه با موفقيت از ركود خارج مي‌شوند و عملكرد مالي آنها در مقايسه با رقابت صنعت ۱۰ درصد يا بيشتر بالاتر است. در انتهاي ديگر اين درجه‌بندي شركت‌هايي قرار دارند كه آنها را «كند‌حركت» مي‌نامند و عملكرد آنها بدون توجه به شرايط اقتصادي تفاوت زيادي نمي‌كند. بالاخره شركت‌هايي قرار دارند كه به آنها
«ستارگان نااميد» مي‌گويند كه در مقايسه با سايرين، پس از ركود بدترين عملكرد مالي را دارند. اين شركت‌ها در مقايسه با رقباي صنعتي، بيشتر از ۱۰ درصد عملكرد مالي خود را از دست مي‌دهند. تعداد زيادي از رهبران در دوره‌هاي تلاطم، اگر هزينه‌ها را كاهش دهند يا كاهش ندهند، احساس ناراحتي مي‌كنند. چه هزينه‌هايي را كاهش مي‌دهيد؟ هزينه‌ها را چقدر كاهش مي‌دهيد؟ آيا بايد هزينه‌ها را افزايش دهيد؟ اثر نهايي اين تصميمات چه خواهد بود؟
در كنفرانس تحقيقات صنعتي ارين اندرسون در دانشگاه وارتون در اكتبر ۲۰۰۸، از گري ليليان استاد و مدير تحقيقات موسسه ايالتي پنسيلوانيا براي مطالعه بازارهاي صنعتي سوال شد كه آيا شركت‌ها بايد در دوره ركود هزينه‌ها را افزايش دهند؟ پاسخ او به شرح زير بود:
هر شخصي در جست‌و‌جوي پاسخي واحد به پرسشي است كه عملا جواب‌هاي چندگانه دارد. ما عملا تحقيقاتي را بر روي اين موضوع انجام داديم. پاسخ بستگي به عوامل متعددي دارد. شركتي كه مهارت، اراده و امكانات لازم را داشته باشد، بايد هزينه‌ها را افزايش و بر جذب مشتريان جديد و همزمان حفظ مشتريان موجود تمركز نمايد؛ معني مهارت آن است كه بايد تخصص بازاريابي را داشته باشد. معني اراده آن است كه بايد فرهنگي داشته باشد كه در برابر شرايط دشوار ايستادگي كند. معني توانمندي آن است كه بايد منابع كافي براي سرمايه‌گذاري را داشته باشد.
استعاره اين مطالب آن است كه بهترين ورزشكار اغلب در سخت‌ترين زمان ممكن حمله مي‌كند. اگر شما دارايي لازم را براي اين كار نداشته باشيد چه بايد بكنيد؟ در اين حالت وقت آن است كه بر حفظ مشتريان موجود تمركز شود.
تلاطم و آشوب ناشي از آن، هر شركتي را در موقعيت متفاوتي از نظر مالي و نقدينگي كلي (بعضي از آنها ريسك بزرگ‌تري نسبت به ديگران خواهند داشت) قرار مي‌دهد. همان‌گونه كه ليليان گفت: راهبردي كه متناسب با همه شركت‌ها باشد، وجود ندارد. به همين علت ضروري است كه همه هزينه‌ها را كاهش ندهيم و به جاي آن به كاهش هزينه‌ها با اقدامات متمركز و اندازه‌گيري شده عمل كنيم.
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
