پنج درس مديريتي كه در مدارس بازرگاني ياد نمي‌دهند
دوره MBA و DBA
نوشته : Jeff Haden
منبع: Inc
در كلاسي نشسته بودم كه استاد ويژگي‌هاي مديران بزرگ را توصيف مي‌كرد.مسلما با ليست او مخالف نبودم: داشتن ديد سازماني، اشتياق كاري، الهام بخشي، فداكاري، انصاف، پاسخگويي و مسووليت‌پذيري .
همه اين ويژگي‌ها براي مديران بزرگ اهميت دارند. به عنوان مثال «الهام بخش بودن براي گروه» توصيه بسيار خوبي است، اما چگونه بايد اين كار را در دنياي واقعي انجام داد؟ بعد از مدتي از آن دوره متوجه شدم،آموخته‌هاي لازم براي مديريت به تنهايي از مدارس بازرگاني يا كنفرانس‌ها و سمينارها كسب نمي‌شوند، بنابراين سعي كردم بهترين درس‌هاي مديريتي كه از طريق كار و تجربه آنها را كسب كرده‌ام در اين مقاله ارائه كنم:
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
- اطلاعات مي‌آيند و مي‌روند اما احساسات براي هميشه باقي مي‌مانند.
آمار و نمودارها اهميت دارند. توضيح دادن منطق و تفكر پشت سر يك تصميم مي‌تواند به ايجاد تعهد كاري و علاقه به انجام آن كار كمك كند. جداول، نمودارها، گراف‌ها، تصاوير و… بسيار مفيد هستند ولي به سرعت هم فراموش مي‌شوند.امااگر كارمندي در مقابل ديگران شرمنده شود هرگز آن احساس را فراموش نمي‌كند. بنابراين نوع ارتباطات و روابط در سازمان‌ها نقش بسزايي دارند. شما براي مديريت صحيح بايد دوبرابر زماني كه درباره اطلاعات و منطق كاري فكر مي‌كنيد درباره احساسات كارمندان فكر كنيد. تصحيح اطلاعات اشتباه آسان است. ولي به هيچ صورت نمي‌توان آسيبي كه به عزت نفس يك كارمند وارد شده – چه به صورت عمدي باشد چه غير عمدي – ترميم كرد.
- ايده‌هاي ناب هرگز در سمينارها پيدا نمي‌شوند.
هرچقدر سمينارها راه خوبي براي به اشتراك گذاشتن جزئيات و اطلاعات پيچيده هستند، شيوه‌اي وحشتناك براي به اشتراك گذاشتن ايده‌هاي ناب محسوب مي‌شوند.
ايده‌هاي ناب مي‌توانند در يك يا دو جمله خلاصه شوند. كارمندان شما اين ايده‌ها را دارند. تنها كاري كه شما بايد انجام دهيد شنيدن است. كارمندان تان به خاطر شنيدن عاشقتان خواهند شد. به شما تضمين مي‌دهم اين كار باعث مي‌شود تا افرادتان بهتر از گذشته و با اشتياق بيشتري كار كنند.
- افزايش مسووليت كارمندان داوطلب، ايده‌هاي ناب بعدي را نابود مي‌كند.
بهترين كارمندان تمايل دارند تا از طريق بهترين ايده‌هايشان رشد كنند.طبيعي است كه اجراي آن ايده به همان كسي كه آن را ارائه داده است واگذار شود. علاوه بر اين اگر آن شخص كارمند برجسته‌اي باشد طبيعي است كه چون بيشتر از هركسي خواهان اجرايي شدن آن ايده است از او بخواهيم مسووليت كار را قبول كند. مسلما بهترين كارمندان قبلا هم به سختي كار مي‌كردند، بنابراين اگر هربار كه پيشنهادي مطرح مي‌كنند مسووليت جديدي به آنها واگذار شود طبيعي است كه ايده‌هاي بعدي آنها متوقف خواهدشد. همانطور كه يك كارمند فوق‌العاده يكبار به من مي‌گفت: «بالاخره فهميدم كه بايد پيشنهاد دادن را متوقف كنم زيرا هر بار كه من يك پيشنهاد جديد دادم يك مسووليت جديد به مسووليت‌هايم اضافه شد» گاهي اوقات برخي از كارمندان از پذيرش مسووليت جديد براي اجراي پيشنهادهايشان استقبال مي‌كنند. اما هميشه اينطور نيست. چگونه متوجه شويم كه براي يك كارمند بخصوص كدام راه مناسب تر است ؟ از خودشان بپرسيد.
- صرفا نكات مثبت را بيان كردن، معمولا نتيجه معكوس دارد.
تصور كنيد نتايج پشت سر يك تصميم را با افراد گروه‌تان در ميان گذاشته‌ايد. طبيعتا شما تنها نتايج مثبتي كه از آن تصميم حاصل مي‌شود را توصيف خواهيد كرد. اما در همين حال كارمندان شما به صورت غريزي نكات منفي را جست‌وجو مي‌كنند . به ياد داشته باشيد كه تقريبا هر خط خاكستري براي يك كسب و كار از نظر حداقل تعداد كمي از پرسنل، مشكي ديده مي‌شود.
هرگز نكات منفي -حتي آن نكاتي كه احتمال عملي شدنشان كم باشد- را ناديده نگيريد. درباره همه نكات منفي مخصوصا آنها كه تاثيرشان مستقيما روي كارمندان است به صورت باز صحبت كنيد. بهترين و بدترين چيزي كه مي‌تواند اتفاق بيفتد و چيزي كه ممكن است عايد اعضاي تيم شما بشود را كاملا به نمايش بگذاريد.
وقتي كه آزادانه درباره نكات منفي بالقوه، بحث مي‌كنيد كارمندان نه تنها احترام بيشتري براي شما قائل مي‌شوند بلكه در اغلب موارد نهايت تلاششان را به كار خواهند بست تا مانع بروز آن نكات منفي شوند.
- اطلاعات دقيق هستند، اما افراد حق دارند.
برخي اوقات اطلاعات به دست آمده شما را به عنوان مدير يك كسب وكار به سمت نتايج غيرقابل اجتناب هدايت مي‌كند،ولي با اين وجود شما بازهم بايد يك تصميم متفاوت اتخاذ كنيد. يك بار براي ۳۰ نفر از پرسنل شركت چرخش شغلي ايجاد كردم و شيفت كاري آنها را جابه‌جا كردم چون بر اساس دانسته‌هايم در نتيجه اين فرآيند به صورت خودكار ۱۰ درصد به بهره وري كار اضافه مي‌شد. من با وجود آن كه مي‌دانستم كارمندان با اين جابه‌جايي جديد موافق نيستند، در موضع خود باقي ماندم، زيرا بر اساس آموخته‌هايم معتقد بودم مديران بزرگ در تصميماتشان استوار هستند و تا رسيدن به نتيجه بر اهداف خود پايبندند. نتيجه اين كار نشان داد كه من كاملا اشتباه مي‌كردم. مطمئنا جابه‌جايي كاركنان به نحوي كه من انجام داده بودم روي كاغذ كارآيي داشت. يك تصميم بايد براساس مسائلي فراتر از تحليل، منطق و استدلال اتخاذ شود. هيچ تصميمي هرگز نبايد در خلأ اخذ شود چون در آخر، آن تصميم بايد توسط افراد اجرا شود.
مديريت بايد بر مبناي اطلاعات هدايت شود، اما مديران بزرگ اغلب بر تفكرات شخصي عمل مي‌كنند و اين عملكرد حتي آشفته نيز به نظر مي‌رسد. اگر كارمندان شما موافق شما نيستند از آنها بپرسيد چرا، اما اين پرسيدن نبايد به اين دليل باشد كه بتوانيد از موضع خودتان دفاع كنيد. براي آموختن بپرسيد.
شما چيزهايي را مي‌دانيد كه كارمندانتان از آنها بي اطلاع هستند و آنها نيز چيزهايي را مي‌دانند كه تا وقتي شما حرف‌هاي آنها را نشنويد نخواهيد دانست.
ترجمه: مهدي سريرچي
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
