كارمندان خود را به دورانديشي تشويق كنيد
دوره MBA و DBA
منبع: Mckinsey
سنجش كارآيي و عملكرد افراد، به ويژه مديران و مديران ارشد، مساله بغرنج هميشگي است. بدون اهداف قابل‌اندازه گيري، سنجش واقع‌بينانه ميزان پيشرفت دشوار است.
در عين حال، شركت‌هايي كه بيش از حد به اهداف مالي يا ديگر اهداف «دشوار» اجرايي تكيه دارند، خطر رجحان موفقيت كوتاه مدت بر سلامت طولاني مدت را مي‌پذيرند؛ به عنوان مثال، كوتاه آمدن در مقابل «ستاره‌هاي سازمان» كه عملكرد خوب، اما عيوبي چون ارعاب ديگران، ناديده انگاشتن پيشرفت كاركنان يا ناتواني در همكاري كردن با همكاران دارند. واقعيت اين است كه زماني كه افراد اهداف واقعي و مشوق‌هايي براي تمركز بر چشم‌انداز دراز مدت ندارند، توجهي به آن نمي‌كنند؛ با گذشت زمان، به دليل اين كه تعداد كافي از افراد توجه يا قابليت براي حفظ و تجديد آن چشم‌انداز را ندارند، كارآيي كاهش پيدا مي‌كند.
سليم خليلي مدرس و مشاور حوزه كسب و كار و برگزار كننده دوره هاي MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همكاري دانشگاه هاي داخلي و خارجي، اين مطلب را براي شما انتخاب كرده است
در هر صورت ارزيابي قابليت‌هايي كه به سازمان در مقابل منحرف شدن از مسير، ياري مي‌رساند دشوار است، چه رسد به تقويت اين قابليت‌ها. اين مقياس‌هاي «نرم» سلامت سازماني – به عنوان مثال، رهبري، نوآوري، توانايي اجرا، انگيزه كاركنان يا درجه همسازي خارجي يك شركت – به سختي به معيارهاي عملكرد سالانه تبديل مي‌شوند. علاوه بر اين، سلامت يك سازمان ممكن است در يك سال تغيير چنداني نداشته باشد و ارزيابي همياري كاركنان اغلب به قضاوت‌هاي شخصي و چانه‌زني محدود مي‌شود. كدام ريسك را مي‌توان پذيرفت و از كدام بايد اجتناب كرد؟ چه افرادي را بپروريم و چگونه؟ مديريت كردن سهم همياري كاركنان (در حفظ سلامت سازماني) به طور معمول به مكالمات عميق و ارزيابي‌هاي ۳۶۰ درجه‌اي وسيع تر از آنچه معمولا براي كاركنان (از جمله مديران ارشد) انجام مي‌شود، نياز دارد. به همه اين دلايل، شركت‌هايي كه سهم افراد را در سلامت سازماني، از راه‌هايي موثر ارزيابي مي‌كنند يا به سبب بهبود آن به ايشان پاداش مي‌دهند، انگشت شمارند.
هنگامي كه شركت‌ها تلاش‌هايي براي بهبود عملكرد انجام مي‌دهند، اين تلاش‌ها معمولا به استفاده از معيارهايي ختم مي‌شود كه اختياري است، وزن كمتري از سنجش‌هاي سنتي عملكرد دارد يا به شكل ناسازگار استفاده شده است. يك اشتباه رايج، گيج شدن در مورد مسائلي است كه به نظر مي‌رسد مربوط به سلامت سازماني باشد، اما در واقع در قلب كار اجرايي روزانه يك فرد قرار دارد (و در نتيجه مناسب‌تر آن است كه درچارچوب ارزيابي عملكرد بررسي شود). براي مثال خوب است كه عملكرد يك مدير توليد ارشد را درباره گرايش بيروني شركت، با رديابي تعداد و كيفيت تماس‌‌هاي جديد خارجي كه او در يك سال افزايش داده است، سنجيد؛ اما درست نيست چنين آزمون سلامتي را براي يك متخصص روابط رسانه‌اي كه براي او ملاقات افراد جديد، بخش اساسي شغل اوست به كار برد.
مديران به سرعت معايبي از اين قبيل را تشخيص مي‌دهند و به همان شكل واكنش نشان مي‌دهند. به عنوان مثال، رييس بخش منابع انساني يك شركت بازرگاني جهاني كالاهاي مصرفي اعتراف كرد كه مديران، اهداف مرتبط با سلامت سازمان را به عنوان يك اهرم براي «بالا بردن» بسته‌هاي تشويقي خود مي‌بينند. اين اثري نيست كه شركت در نظر دارد و مفهومي است كه تغيير آن دشوار است.
در برابر اين پس زمينه، ما اعتقاد داريم كه براي مديران اجرايي (مدير عامل‌ها) و تيم‌هاي ارشد آنها مفيد است كه به عقب بازگشته و در مجموع بررسي كنند كه چگونه – و در برخي موارد آيا – سيستم‌هاي مديريت كارمندان، اولويت كافي را به سلامت بلند مدت سازمان آنها مي‌دهد يا خير. اين مقاله، از كار جديد ما با شركت‌هاي متعدد در بخش‌هايي كه در آنها تمركز اجرايي بر موفقيت در دراز مدت بوده است، استنتاج شده و سه راه آزمايش شده و صحيح براي ايجاد سلامت در مديريت عملكرد به مديران پيشنهاد مي‌كند.
ريشه‌كن كردن عادت‌هاي ناسالم
مديران ارشد به خوبي مي‌دانند كه چگونه با مديراني كه در سنجش سنتي عملكرد به خوبي عمل نمي‌كنند كنار بيايند: ارائه بازخورد روشن، يك طرح اصلاحي براي مقابله با مشكل و ايجاد قابليت‌هاي لازم و يك ارزيابي براي قضاوت ميزان پيشرفت. فرآيند مديريت چنين مسائلي، ويژگي دوم اكثر شركت‌ها است.
در اصل، بايد عملكرد مشابهي براي يكپارچه سازي مقياس‌هاي سلامت سازماني رخ دهد. با اين حال در واقعيت، فرآيندهاي سازماني و مكانيسم‌هايي كه شركت‌ها به كار مي‌برند ممكن است پيام‌هاي متفاوتي را در مورد اهميت سلامت ارسال كرده و حتي آن را تضعيف كنند. اغلب براي شروع لازم است كه عادت‌هاي بد فراموش شوند. براي مثال، شركت‌هايي كه كار آنها همراه با مخاطره است بهتر است از ابتدا براي ارتقاي امنيت همان كاري را بكنند كه پس از رخ دادن حوادث و در پي اعمال فشار از سوي تنظيم كنندگان و مصرف كنندگان، خواهند كرد.
يكي از اين دست شركت‌ها، كار را با انجام مميزي در مورد نقشهاي پر مخاطره در سراسر سازمان و تدوين ليستي از تمام شايستگي‌‌هاي اساسي مربوط به ايمني مورد نياز براي هر يك از اين نقش‌ها، آغازكرد. هدف اين بود كه نه تنها اطمينان حاصل شود كه كارگران دانش فني و مهارتهاي رهبري لازم را كسب مي‌كنند، بلكه فرآيندها، سيستم‌ها يا برنامه‌هاي آموزشي– مديريتي بخش منابع انساني كه شركت براي ايجاد تغيير به آنها نيازمند است نيز تعيين شوند تا به اين وسيله مشكلات شناسايي شده در خطوط توليد تا ريشه رديابي گردند.
اضافه كردن سناريوهاي اضطراري واقعي‌تر كه مديران خط و تيم‌هاي آنها بتوانند با هم كنش‌‌نمايي كنند براي شركت يك مساله بود و مساله ديگر هم اصرار ورزيدن به اينكه رويكرد جديد جدي گرفته شود. بنابراين، مديراني كه با شبيه‌سازي‌هاي جديد درگير شدند حتي اگر سابقه قبلي ايمني عملياتي آنها بي‌عيب و نقص بود نيز تا زماني كه عملكرد آنها بهبود يافت، از نقش خود برداشته شدند.
به عبارت ديگر در دست داشتن يك سازوكار به تنهايي كافي نيست. سوق دادن سازمان به ارزيابي مديران از لحاظ مشاركت ايشان در بحث سلامت و جبران كردن مشاركت‌هاي ايشان و ديدن اين مساله به عنوان عنصري اساسي در تصميم گيري‌هاي مربوط به ارتقا، اغلب نياز به تغيير قابل توجهي در فرهنگ شركت دارد. پشتيباني قوي از مدير عامل و تيم اجرايي يك اجبار است.
يك شركت كه كار در آن باخطرات بالا همراه است تنها زماني در اجراي دستور كار جديد سلامت خود موفق شد كه مديران ارشدي كه قوانين جديد «اولويت دادن به كارآيي دراز مدت» را در دستور كار خود قرار داده بودند، تشويق شدند و ارتقا پيدا كردند. تنها در آن زمان بود كه كارمندان باوركردند تغييرات، واقعي است. البته تغيير معيارهاي ارتقا به شكل بهينه، گاه دشوار است، مخصوصا اگر كسي در دسترس نباشد كه با دارندگان نقش موجود جايگزين شود. به اين ترتيب حس نياز به داشتن «استخري غني از استعدادها» و اهميت پيش چشم قرار دادن سلامت سازماني در استراتژي‌هاي گسترده پرورش استعداد، در كنار اعمال مقياس‌هاي سلامت سازمان، در پاداش‌هاي عملكردي مديران ارشدي كه مسوول آن هستند، تقويت مي‌شود.
ارزش ها را اولويت‌بندي كنيد
شناخت ارزش‌هاي درست، نياز به بحث و گفت‌وگويي دارد كه اطلاعات آن از طريق تعامل گسترده رهبران ارشد با طيف وسيعي از كاركنان به دست بيايد. سازمان‌ها با انجام چنين بحث‌هايي آغاز به ساختن معيارهايي مي‌كنند كه روشن مي‌كند، چگونه كاركنان به ارزش‌هاي ويژه مرتبط با سلامت واكنش نشان مي‌دهند.
براي نمونه، رهبران يك شركت جهاني كالاهاي دارويي و مصرفي، برخي از ارزش‌ها، مانند رفتار محترمانه با ديگران، رفتار با صداقت و مديريت دراز مدت را در اولويت قرار دادند. شركت براي اين كه يك پايه كيفي به مديران بدهد تا روش كاركنان در پاسداري از اين ارزش‌ها را ارزيابي كنند، شروع به معرفي استانداردهايي از مديريت هر يك از آنها كرد كه به طور واضح تعريف شده بودند. استانداردها علاوه بر‌اندازه‌گيري نتايج كسب‌وكار، شامل‌اندازه‌گيري كيفي از مهارتهاي نرم‌تر، مانند توسعه نهاد‌ها و پرورش افراد درحال توسعه و رشد، تسلط بر پيچيدگي، تمركز بر روي مشتريان و شرايط بازار است. اين اقدامات به ايجاد يك زبان مشترك براي گفت‌وگو درباره چگونگي دست يافتن شركت به نتايج مورد نظرش – نه فقط اينكه نتايج چه باشند – كمك مي‌كند.
شركت‌هاي هواپيمايي نيز بر ارزش ها اتكا دارند. تمام اين شركت ها بايد ايمني را به موفقيت ترجيح دهند، اما براي ريشه دواندن عامل مهم «سلامت طولاني مدت»، بسياري از اين شركت ها به طور داوطلبانه فراتر از آنچه مي‌روند كه تنظيم‌كنندگان درخواست مي‌كنند. بعضي از آنها معيارهاي دقيق مديريت عملكرد را براي رسيدن به عمق ماهيت فعل و انفعالات كليدي كه به يك شركت شايستگي و ارزش بسيار مي‌دهد، مي‌سازند. اين كار مثلا براي اين است كه ببينند خدمه پرواز چگونه به خوبي با يكديگر همكاري مي‌كنند تا مشكلات را حل كنند يا خلبانان و خدمه پرواز چگونه در تعامل با يكديگرند. (ريشه‌كن كردن ساختار سلسله مراتبي افراطي در چنين روابطي بسيار مهم است، چرا كه خدمه پرواز اغلب نخستين كساني هستند كه مشكلات پرواز را درمي‌يابند و بنابراين بايد احساس قدرت براي پاسخ قاطع داشته باشند).
خلبانان يكي از شركت‌هاي هواپيمايي خاورميانه، اغلب گزارش حادثه‌هاي هوايي را مي‌نويسند كه اين كار به نحو بالقوه توجه، دقت و مراقبت در مورد خطرات را ارتقا مي‌دهد. گزارش‌ها بي‌نام و ناشناس هستند و گردش داخلي دارند، به طوري كه خلبانان مي‌توانند از يكديگر ياد بگيرند و رشد كنند. گفت و شنودهايي كه در نتيجه اعمال اين روال پيش مي‌آيد، باعث تقويت ايمني و فرهنگ همكاري جمعي مي‌شود كه اين شركت هواپيمايي براي آن ارزش زيادي قائل است. علاوه بر اين، با اطمينان از اينكه ساختار گزارش‌ها تنبيهي نيستند، مديران شركت هواپيمايي اطلاعات بهتري دريافت مي‌كنند و مي‌توانند توجه خود را به آنچه بيشتر مورد نياز است، معطوف كنند.
تاكيد بر ارزش‌هاي مرتبط با سلامت مي‌تواند به ويژه در زمان‌هاي آشفته مهم باشد. مديران يك كارخانه در آمريكاي شمالي در طول دوره اعمال تغييرات اساسي در مديريت، ليستي از ارزش‌هاي رهبري مدون كردند كه مديران را پاسخگو نگه مي‌دارد. اين كار شامل ارزش‌هاي نرم‌تر، مانند در اولويت قرار دادن افراد و كار گروهي، در كنار اهداف سنتي‌تر مربوط به عملكرد، مانند بهبود مستمر و انگيزش براي كسب نتيجه است. اين تلاش به كاركنان يك سيگنال مهم فرستاد كه مديريت درباره تغيير نحوه كار شركت جدي است. گفت‌وگوهايي كه درباره عملكرد رخ خواهند داد و مدل‌سازي نقش هايي كه توسط مديران ارشد الگوسازي مي‌شوند، ميزان پايبندي به سلامت را در شركت تقويت مي‌كنند، همان گونه كه گفت‌وگوهاي رد و بدل شده ميان كارمندان شركت هواپيمايي خاورميانه‌اي، سبب تقويت ارزش‌هاي ايمني و همكاري شد.
ساده اما پرمعنا
اصل نهايي كه شركت‌ها در تلاش براي بهبود سلامت سازماني بايد بپذيرند، سادگي است. به طور خلاصه، اجازه ندهيد كه معيارها از كنترل خارج شوند. شركت‌ها گاهي اوقات براي تحميل يك مجموعه جامع از ارزيابي‌هاي سلامت براي هر يك از كاركنان تلاش مي‌كنند؛ در حالي كه تعداد انگشت شماري از آنها، اگر به خوبي انتخاب شده باشند كفايت خواهند كرد. براي مثال يك سازمان كشف كرد كه در طول زمان آنچنان صدها شاخص شايستگي در فرآيندهاي مديريت عملكرد را در نظر گرفته كه در عمل نمي‌تواند هيچ يك از آنها را مديريت كند. به طور مشابه، يك شركت خدمات تخصصي كه مورد مطالعه قرار گرفته، به معرفي مجموعه‌اي از معيارهاي بسيار پيچيده و بوروكراتيك سلامت پرداخته است كه تعدادي اندكي از كاركنان آن را جدي گرفته‌اند.
هنگامي كه واحدهاي كسب‌وكار آسيب ديده در فرآيند سنجش سلامت سازمان دخيل نباشند، احتمال دستيابي به نتايج ضعيف بيشتر است. معمولا دستورالعمل‌هاي تجربي كه ارائه شد، ناديده گرفته شده يا مورد تمسخر قرار مي‌گيرند. در مقابل، بهترين شركت‌ها، واحدهاي كسب‌وكار را به ايفاي نقشهاي هدفدار در فرآيند تعيين چگونگي تبديل اهداف مرتبط با سلامت به تعداد محدودي از معيارهاي عملي، تشويق مي‌كنند. از آنجا كه برخي از معيارها، جديد – و اغلب كيفي- خواهند بود، مديران ارشد بايد با رهبران واحدهاي كسب و كار همكاري كنند تا مطمئن شوند معيارها، موثر و به روز باقي مي‌مانند و كاركنان آنها را كاملا درك كرده باشند و اين كه واحدهاي كسب وكار مهارتهاي تحقيقاتي لازم به منظور جمع آوري اطلاعات از منابع مختلف را دارا باشند.
چيز ديگري كه واحدهاي كسب‌وكار هميشه نمي‌توانند به تنهايي انجام دهند، نگاه به تصوير بزرگ و عملكرد بر مبناي آن است. در اينجا دوباره، سادگي ضروري است. به عنوان مثال، يك شركت انرژي جهاني براي جمع‌آوري برخي از معيارهاي مورد استفاده توسط واحدهاي هسته‌اي كسب‌وكار شركت، به يك تيم مميزي مركزي متكي است تا اين معيارها را تبديل به گزارشي ساده شده براي ارائه به رده مديران ارشد كنند كه دربرگيرنده ارزيابي كاركنان، پاداش‌ها و برنامه‌هاي پيشرفت شغلي براي مديران است.
آنچه بسيار مهم است اين است كه سازوكارهايي گسترش يابند كه با بهبود وضع سلامت شركت به افراد پاداش مي‌دهند. به عنوان مثال، يكي از شركت‌هاي نفت و گاز تشويق‌هاي مرتبط با پروژه‌هاي سرمايه‌اي بزرگ را، دو سه سال پس از شروع اجرا، طرح‌ها انجام داد. اين مدت‌ها پس از آن بود كه مديراني كه در تصميم‌گيري اصلي نقش داشتند به كارهاي ديگري گماشته شده بودند.
هنگامي كه شركت‌ها تعداد انگشت شماري از معيارهاي سلامت درست را توسعه مي‌دهند و رفتاري را كه از آنها حمايت مي‌كند تعريف كرده و برآوردي از تمايل كاركنان براي تمرين آن رفتار را به دست مي‌آورند،گام نهايي، حصول اطمينان از اين است كه پاداش‌ها، منعكس كننده مقدار مشاركت در بحث سلامت باشند. اين بايد براي مديران ارشد هم صادق باشد. در واقع، ما معتقديم كه سلامت سازماني بيش آنچه كه امروز رايج است، به دقت نظر در تصميمات مرتبط با پاداش دهي در سطح اجرايي نياز دارد.
به طور حتم، تعادل بين سلامت و عملكرد، با توجه به نوع شركت و شرايط تغيير مي‌كند. اما از ديدگاه ما، شركت‌ها بايد با اين انتظار شروع كنند كه ملاحظات مرتبط با سلامت به‌اندازه ملاحظاتي كه به عملكرد مربوط هستند، اهميت دارند. بعضي از شركت‌ها ممكن است تا آنجا پيش بروند كه براي اقدامات و كمك‌هاي مربوط به عملكرد و سلامت، پاداش‌هاي مالي برابر در نظر بگيرند (همان طور كه بانك اروپا به تازگي اين كار را كرده است). ديگران تمركز بيشتري بر پاداش غير‌مالي، به طور خاص براي كاركنان در رشته‌هاي فني دارند. با توجه به قدرت اثرگذاري ثابت شده پاداش‌هاي غير مالي در ايجاد تمايل به انجام رفتار مثبت، چنين حركت هايي خردمندانه‌اند و ارزش دارند كه پژوهش‌هاي بيشتري در مورد آنها انجام شوند.
در گذر زمان، معيارهاي«سخت» و سنتي عملكرد، ممكن است موفقيت كوتاه مدت را به بهاي در خطر افتادن سلامت بلند مدت سازمان در اولويت قرار دهند. با تفكر درمورد عملكرد فردي در پرتو سه اصل اساسي كه در اينجا مورد بحث قرار گرفت، شركت‌ها مي‌توانند روش‌هايي را در نظر بگيرند تا اطمينان حاصل كنند سيستم‌هاي مديريت افراد آنها براي بلند مدت ايجاد شده‌اند.
مترجم: سالومه عظيمي
با خدمات آموزشي و مشاوره اي ما بيشتر آشنا شويد:
دوره تخصصي ۲ هفته اي مهارت هاي كسب و كار در كشور انگليس SLS Specialist Language Services
دوره عالي مديريت كسب و كار DBA Doctor of Business Administration
دوره مديريت كسب و كار MBA Master of Business Administration
ارائه خدمات مشاوره اي در دو بخش مشاوره فردي و كسب و كار
